支点财经记者 张帆
运营重点应放在满足核心客群的需求上。
9月25日，麦德龙武汉首家付费会员店正式营业，这也是麦德龙华中地区首家会员店。
麦德龙中国副CEO陈志宇表示，“武汉会员首店开业补全了麦德龙华中版图，使麦德龙会员店全国业务布局进一步得到完善和优化。”
源自欧洲的麦德龙1995年进入中国时就曾实行会员制，起初主要服务B端客户，向酒店、学校、企事业单位等供货。后来也兼向普通消费者开放，个人用户仅需办理简单手续，无需支付任何费用，也能进店消费。
2020年，物美集团收购麦德龙中国80%股权，麦德龙也探索出新的发展机遇——做出服务C端客户、适合中国国情的付费会员店。
近两年来，传统大卖场越来越“冷”，靠生鲜引流，以货架位、外租区变现的模式逐渐式微。越来越多的消费者倾向于为付费会员制商超的高质量商品与购物体验买单。
去年起，麦德龙加快会员店布局的脚步，在北京、成都、南京、青岛等地开设了超20家会员店，这些会员店不少是在麦德龙旧有超市基础上升级改造而来。截至目前，包括会员店在内，麦德龙在中国拥有100多家门店，付费会员数已突破300万。过去一年，麦德龙付费会员增长率超过50%。
过去，麦德龙主要服务企业客户，现在的核心客户转向个人消费者。在转变过程中，麦德龙作出了哪些调整？近日，陈志宇接受支点财经采访，介绍了麦德龙的转型变化、商业模式、机遇与挑战。
支点财经：麦德龙的客户画像是怎么样的？
陈志宇：麦德龙于1995年进入中国，起初要凭企业营业执照注册会员卡才能进入卖场消费。这也决定了麦德龙主要客户是酒店、学校、企事业单位等。麦德龙开始服务个人客户后，这些具备良好消费能力、对麦德龙品牌认知度较高的单位员工，成为了我们首批目标客群。
除此之外，我们还会针对25-45岁之间的女性客户进行客户画像设计。她们负责家庭的消费决策，希望购买兼具安全、品质、实惠的商品。从年龄段上看，她们很可能是独生子女，往往受过良好教育，具有一定经济实力，并且不愿花费过多的精力在家务上。当身份从被照顾者逐渐转换成照顾者，她们一方面渴望在职场上有所发展和成长，另一方面也很想兼顾好家庭。由于精力有限，希望商品和服务本身是经过精挑细选的，帮她们提高决策效率。
譬如煲汤这件事，年纪稍长的一代人会自行挑选原材料，处理食材，花很多时间去准备。我们的目标客群既想煲出不错的汤，又不想费很大功夫。那么，麦德龙可以为其做好前期准备工作，提供处理好、搭配好的高品质食材，依然可以煲出好喝的汤。
支点财经：“麦臻选”是麦德龙自有中高端品牌，会和一些餐饮品牌合作研发产品，比如与虎头局联名推出蛋黄酥，与鲜啤30公里联合开发IPA鲜啤，零售商跟品牌商有什么不同之处？
陈志宇：当下，零售商、品牌方的边界越来越模糊。对我们来讲，最核心的不是把我们定义成哪一方，而是我们怎样深入洞察客户需求，感知市场的变化，了解客户对商品的认知、偏好，开发出受欢迎的商品。传统的零售商扮演的是渠道角色，商品开发的工作一般由品牌方完成。消费者到传统商超环境里购物，会更关注价格和距离。这是因为零售商没有提供更多的附加值，只提供便利性和选择的空间。品牌方转做零售商也会遇到地产开发、门店管理、证照获取等各类不擅长的工作。未来消费领域的成功者必须同时做好渠道运营和品牌开发。
支点财经：新消费品牌也乐于依托麦德龙渠道推广他们的产品？
陈志宇：趋势很明显。品牌方做零售壁垒比较高，但有强烈的以高效的方式推广产品的需求。中国零售业有碎片化的特点，品牌方更愿意找集中度高一些的零售商。我们覆盖了60多个城市，在一二三线城市均有布局。新消费品牌的拥趸与我们的客户人群有重叠，我们客户消费能力比较高，也喜欢追求独特新颖的商品。很多传统零售商仍倾向于谈利益分成，谈判效率偏低，这些新消费品牌更愿意找配合度较高的渠道合作。
支点财经：仓储式会员制超市是舶来品，在中国或多或少存在“水土不服”的现象。譬如一些消费者尽管做好了囤货准备，还是会觉得食品包装过大，不适合家庭日常使用。
陈志宇：商品包装要做大不难，难的是能否满足客户的需求。食品的包装和分量过大，消费者会面临扔了可惜、吃了难受的尴尬处境。我们商品包装能满足三四口人的中国家庭需求，我们只能作出取舍，围绕核心客户去设计包装，无法满足所有人。
支点财经：2020年，物美集团收购了麦德龙中国80%股权。物美是一家全国连锁超市集团，在供应链和数字化上有多年累积。从To B 到To C，物美对麦德龙如何赋能？
陈志宇：物美集团主要助力我们To C端业务发展以及对数字化、供应链赋能。数字化的本质是一种效率工具。近两年来，麦德龙线上销售发展迅速，销售占比从百分之零点几提升至百分之十几，有的店面接近30%。其一是跟物美集团的供应链进行整合。物美在全国很多地区都有供应链资源，我们北区的仓库、物流运输、仓储、生鲜处理都与物美进行了整合。
另一个机遇是To B业务和To C业务供应链的整合。我们自有品牌有“麦臻选”和“宜客”两条线。“麦臻选”侧重品质、品类升级。“宜客”则利用我们在商务端采购的优势，把更高的性价比带给个人客户。举个例子，宜客有一款由伊利代工、售价49元6斤装的雪糕，原本是为餐厅、酒店自助餐设计的，也深受个人用户欢迎。B端客户的商品鉴别能力、议价能力比个人用户要强，我们希望把给B端客户的这份实惠也能传递给个人消费者。
支点财经：当服务对象由企业客户变为个人消费者，相应地，麦德龙内部组织架构上有什么变化？
陈志宇：首先，我们进行了To B和To C的业务板块分离，更加关注商务端和个人端消费需求的不同，让采购和供应链共享成本。
其次，观察To C业务里的非财务指标。麦德龙对内建立以“NPS消费者推荐指数”为主的全员考核体系，我们投入大量时间和企业资源进行调研，了解影响客户购物体验的关键决策点，从而倒逼组织管理和内部流程去配合提升客户体验，思考怎样能够让更多的消费者喜欢上商品。客户服务到位了，财务指标不会差，若只关注财务指标，客户体验不一定好。
支点财经：一些大型超市客流下降，出现闭店关门现象，另一方面，商超会员店、线上平台的客流仍在快速上涨，如何理解这一现象。
陈志宇：我理解，这种现象反映的是市场从供给缺乏到供给过剩的过程。闭店并不代表大家的消费能力下降，只是过往的商超、大卖场模式没有跟上消费者的最新需求。过去，商超重点放在铺设渠道的可得性上。如今，供给端的痛点已经不多，需求端却在发生变化，运营重点应放在满足核心客群的需求上。如果管理方式不能与时俱进，肯定会被消费者淘汰。譬如，对眼下增长最快的到家电商业态来说，“坪效”这个统计指标已经不再适用。
支点财经：武汉洪山店是麦德龙开设的华中首店，其他店有哪些经验可以运用于此？
陈志宇：开设20多家门店以来，我们一直在迭代升级，总结了丰富的经验，给我们的客户提供消费升级的体验。麦德龙洪山店是在原店地址上改造升级而来，消费者对商品的性价比、可选度的要求更高。洪山店SKU接近6000种，和我们在北京新店的SKU数量级差不多。其中首发新品超400个，进口、自有品牌和独家商品占比达到40%以上。开业初期，我们把SKU数量放宽，更便于客户熟悉和适应商品升级。同时，生鲜区整体提档升级，新增了大量极具性价比的产地蔬菜、进口水果、进口牛肉、熟食预制菜等，把我们过去对B端服务的食品采购优势带到C端消费者。
支点财经：麦德龙在武汉想实现怎样的目标？
陈志宇：我们希望武汉能成为我们在华中地区的桥头堡，把会员店的业态落地，下一步在武汉还能开设更多的会员店。武汉城市发展潜力非常大，毕业生“留汉率”逐年上涨，营商环境不断优化改善，我们的感受非常明显。
支点财经：和其他会员制商超相比，麦德龙怎样做到差异化竞争？会员店在下沉市场会铺开吗？
陈志宇：麦德龙在中国有100多家分店，布局60多个城市。在不少城市，麦德龙是市场上唯一一家会员制的商超企业。我们更关注怎样服务好客户，而不是去和竞争对手作过多对比，很多地方没有可比性。会员店不是贵族产物，应该是所有中等收入群体都能够享受到的业态。我们在河北三河燕郊、安徽马鞍山都有会员店。湖北宜昌、襄阳已经有麦德龙超市，未来也可能往会员店方向发展。
支点财经：近期新开业的北京海淀四季青店选址市中心，麦德龙似乎越来越偏好在市中心地段开店？
陈志宇：确实如此。大卖场、商超进入中国差不多有20年时间，租约陆续到期。由于业主改建成本比较高，线下投资趋于谨慎，市中心会空出来一些物业可供选择。这是一个非常难得的机遇，我们一直在探索怎么把会员店做小，浓缩到这些市中心大卖场的壳子里，让会员店跑起来。
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