进度管理工作汇报 进度管理工作汇报进度管理是企业管理和项目管理的主要工作内容。从寿命周期上看，它主要经历“P-D-C-A”的历程（P：plan计划，D：do执行，C：check检下面是小编为大家整理的进度管理工作汇报 ,供大家参考。
进度管理工作汇报
进度管理是企业管理和项目管理的主要工作内容。从寿命周期上看，它主要经历“P-D-C-A”的历程（P：plan计划，D：do执行，C：check检测，A：action处理）；从方法论上看，采用的是“赢得值”管理方法是行业发展的趋势。控制部立足于采用赢得值管理思想，规划逐步建立起对进度全寿命周期进行管理的程序和作业方法。
下面就控制部一年来的工作、进度和存在的问题做一汇报。
一、工作分解结构
工作分解结构-WBS是计划管理的单元
是计划执行和检测的对象
是项目资源的载体
标准的工作分解结构主要分为两类：项目大项分解结构、工程公司标准分解结构
项目大项分解结构：针对具体项目，需要具体项目部编制
工程公司标准分解结构：针对公司，目前暂由控制部组织编制
标准的结构：见图（附后）
赛鼎公司WBS结构：见图（附后）
示例：见图（附后）
结合我公司管理特点和提高工作效率出发，作出以下两个方面的调整：
1、2、项目大项分解结构层次，裁减大项和工区，将装置调整为主项
工程公司标准分解结构层次，裁减费用组码；在主项下依次设置阶段、专业、工作包、工作项。
见图（附后）
J630项目
项目大项工作分解结构PSWBS
A/B/C/D/E
大项
J630项目
J630A工艺生产装置
J630B辅助生产设施
J630C厂区公用工程
J630D厂外工程
J630E服务设施
J630A01装置01J630A02装置02J630A03装置03J630B01装置01J630B02装置02J630B03装置03J630C01装置01J630C02装置02J630C03装置03J630D01装置01J630D02装置02J630D03装置03J630E01装置01J630E02装置02J630D03装置03J630A0101工程公司标准工作分解结构工区01J630A0102工区02J630A0103工区03H1公司本部设计人员工资
H2公司本部设计人员非工资
按专业记账
E1-E9H3公司本部管理人员工资
按专业记账
M111-M731H4公司本部管理人员非工资
按专业记账
M102-M70201其它费用
D1直接材料
（设备）
按设备类别B.C.D.E.F.J.L.U.Y.ZD2直接材料
（散装材料）
按材料类别A.H.K.M.N.O.P.WD3直接材料
相关费用
按费用类别A.B.C.D.E.F.GD4分包合同
费用
按合同性质S100-S400R000S1施工劳力
S2施工辅助
费用
按费用类别A.D.I.S.S3施工管理
人员工资
按现场管理和现场雇员
S4施工管理
人员非工资
按现场管理和现场雇员
T1开车人员
工资
安工程公司现场FT2开车人员
非工资
安工程公司现场F
按专业记账
E1-E9按费用类别A.L.G.I.T.H.R.M按施工工种A.Q.M.N.O.I.P.V.H.F可变码可变按活动内容
CP-GS码
按费用类别02-09ⅹ
按费用类别01-09按费用支付
按定货单
按定货单
按单项
按合同费用
按活动内容
按单项
按专业（或岗位）
ⅹ
按费用类别
01-09ⅹ
按专业（或岗位）
ⅹ
按费用类别
01-09ⅹ
工作按活动内容
项ⅹ
ⅹ
ⅹ
ⅹ
按单项
ⅹ
ⅹ
设备（台）
管道（段）
ⅹ
ⅹ
公司标准的工作分解结构（初版）为：
主项1项目2项目?
项目
设计
采购
施工
开车
专业1专业2专业?
专业1专业2专业?
专业1专业2专业?
专业1专业2专业?
工作包1工作包2工作包?
工作包1工作包2工作包?
工作项1工作项2工作项?
3工作项1工作项2工作项?
工作进展：
1、为了尽早的启动进度的规范化管理，在控制部内建立了进度管理开发小组。
2、引进P6管理软件。目前已经在中煤图克、新汶天然气、山西平朔、河南义马项目上运用，软件运用已经成熟。
3、4、建立了初步的WBS层次结构。见上图
组织公司标准的WBS词典编制工作。目前，已完成公司设计、采购、施工和开车的WBS的建立，已在总承包项目上尝试运用。
见表：工程公司标准WBS5、WBS的公司化，特别是设计工作与WBS的一致化，并根据公司管理工作特点建立对应于工作包的工作项。
二、企业定额（人工时定额、费用定额、权重体系）
人工时定额、费用定额-----费用计划建立和测量的单位。
权重体系-----进度计划检测量化的尺子。
通过自上而下的权重体系的加载、自下而上的完成进度百分比的检测，实现进度赢得值的统计。
在第三部分“进度检测体系”中进行详细说明和演示
工作进展：
1、尝试权重体系的建立和试运行。根据公司的工作经验和在总承包方面的工作积累，并借鉴行业内其他单位的有关数据，初步拟定了WBS的权重体系。
见表：赛鼎公司WBS和权重体系
2、根据公司组织结构特点，建立的EPS（项目组织结构）和OBS（企业组织结构）。
见图1、图23、建立公司的资源库（仅限于具体项目的具体设计人员）。
图1图2三、进度管理
根据进度管理的历程，立足于赢得值管理思想，着眼于部室工作程序化、表格化、规范化的目标，进行了进度管理的工作建设。
工作进展：
1、建立了进度计划体系
一级进度计划----项目总体进度计划
二级进度计划----装置/主项总体进度计划
三级进度计划----装置/主项控制进度计划
四级进度计划----执行层详细进度计划
2、（1）
初步的进度计划标准
一级进度计划（项目总体进度计划）
建立时间：项目投标阶段。
计划标准：对合同工程范围，以项目为计划管理对象的总体进度计划，分别按照设计、采购、施工、开车的开始及结束时间建立里程碑控制点。
型
式：横道图型式：Project形式----传统模式，通用，见图3网络图型式：Excel形式----繁琐，淘汰，见图4P6形式----形象，推广，见图5、图6编制部门：计划编制由报价部组织，控制部配合
支持文件：
报价经理应至少提供以下文件：
初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图）
招标文件
投标文件有关项目实施决策
规范化标准：见控制部进度计划编制指导
样例-见：中煤图克一级进度计划
（2）
二级进度计划（装置/主项总体进度计划）
建立时间：合同签署阶段。
计划标准：以主项为计划管理对象的总体进度计划，分别按照设计、采购、施工、开车的起止时间及其关键节点建立里程碑控制点。
型
式：P6软件编制横道图和网络图
编制部门：项目控制经理组织编制
支持文件：
项目经理应至少提供以下文件：
初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图）
投标文件
总承包合同
项目实施规划
项目总体进度计划
规范化标准：见控制部进度计划编制指导
样例-见：中煤图克二级进度计划
（3）
三级进度计划（装置/主项详细进度计划）
建立时间：合同签署后4周内。
计划标准：以主项为计划管理对象的详细进度计划，分别按照各个阶段（设计/采购/施工/开车）每一个专业的工作包的起止时间建立里程碑控制点或详细的计划部署。
型
式：P6软件编制横道图和网络图
编制部门：
项目经理组织编制；项目设计经理编制设计进度计划，采购经理编制采购进度计划，施工经理编制施工进度计划，开车经理组织编制开车进度计划。
项目控制经理进行审核；最终由项目经理批准和发布。
支持文件：
初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图、设备平面布置图）
投标文件
总承包合同
项目实施计划
装置/主项总体进度计划
规范化标准：见控制部进度计划编制指导
样例-见：中煤图克三级进度计划
（4）
四级进度计划（工程执行详细进度计划）
建立时间：施工分包合同签订后2周内。
计划标准：以各个阶段为计划管理对象的执行层进度计划，分别按照工作包或工作项的起止时间建立详细的计划部署。
型
式：
分包商：Project软件编制横道图计划（有条件的采用P6），进度计划细化到检验批
总承包商：P6软件编制横道图和网络图
编制部门：
项目控制经理组织编制；项目设计经理和采购经理配合设计、采购进度计划的细化；施工经理组织施工分包商编制详细的施工进度计划。
项目控制经理进行审核；最终由项目经理批准和发布。
支持文件：
初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图、设备平面布置图）
全部或部分的设计图纸
总承包合同
施工分包合同
项目实施计划
装置/主项详细进度计划
设计时表
规范化标准：见控制部进度计划编制指导
样例-见：中煤图克四级进度计划
3、尝试建立进度计划控制程序。有关程序文件和工作接口文件初稿编制完成，正在修订中
（1）
通过P6软件和WBS层次结构，实现进度计划体系由上向下的贯彻和自下向上的自动反馈。
可以二级进度计划和三级进度计划为例进行演示。
（2）
进度计划对实际工作的指导和规划
设计进度计划：
三级进度发布后，由设计经理向各专业负责人和主项负责人进行计划的贯彻，并按照该计划的规划进行各主项设计时表的计划。时表计划完成后，由计划工程师对应三级进度计划进行审核：审核合格后签字，由控制部发送设计经理及有关部门；审核不合格，与设计经理进行协调和调整，直至合格。计划工程师根据审核合格的时表，进行四级进度计划的编制。
采购进度计划：
三级进度发布后，根据WBS分包和计划进行短名单的编制和招标程序的准备，并以此开展合同签署的进度计划安排和制造、到货的进度计划要求；根据上述采购工作的上述统一规划，将有关信息反馈给计划工程师记录，已进行四级进度计划的编制。
施工进度计划：
施工分包合同签署后，要求分包商根据三级进度计划和有关资
料，进行进度计划的统一筹划和细化，提交施工经理审核：审核合格后签字，发送计划工程师；审核不合格，返回分包商调整，直至合格。计划工程师根据审核合格的分包商施工进度计划，进行四级进度计划的编制。
4、尝试建立进度计划执行和反馈机制。有关程序文件和工作接口文件初稿编制完成，正在修订中
（1）
设计进度计划
a、公司各专业科室指定专人（暂定：项目秘书）负责每周设计计划的检测统计和反馈。
b、公司各专业科室专人（暂定：项目秘书）每周六将本周计划检测的统计结果报送控制部计划工程师。
c、控制部计划工程师每周一出版一次上周进度计划完成情况的检测结果和分析报告，提交设计经理和控制经理。控制经理分析后，确定处理措施。
附：进度计划检测状态表格式
分析报告格式
d、计划工程师每周一出版一次下周进度计划（按主项、按专业），发送到各专业科室指定专人（项目秘书），同时发送设计经理和控制经理。
e、控制部计划工程师每月24日出版一次上月进度计划完成情况的检测结果和分析报告，提交设计经理和控制经理。控制经理分析后，确定处理措施。
（2）
采购进度计划
同上
（3）
施工进度计划
同上
5、结合上述工作进行了P6软件功能的探索和开发
（1）
通过P6软件设置，按照已经编制完毕的EPS、OBS、WBS和权重体系，进行有关设置，建立各级进度计划
见图7、图8、图9（2）
通过P6软件设置，建立目标进度计划（第一、第二、用户等），作为进度检测、对比和分析的依据
见图10（3）
通过设计部门、采购部门和施工部门的检测，可以实现将检测结果输入软件，进行自动计算，进行进度的分析和预测
见图11（4）
进度分析后的处理措施和计划调整，可以通过软件计算进行复核和细化
见图12（5）
可以实现不同范围、不同周期、不同层次的计划输出和有关报表的输出
见图13（6）
可以实现进度计划的数据库和积累
（7）
可以实现进度计划赢得值的检测和曲线的生成
四、检测体系
通过前述已经建立的WBS和权重体系，进行了我公司的检测体系的结构开发和模式的探索。
原则和步骤：
根据WBS结构建立图表结构
根据WBS结构依次输入作业、专业、主项、阶段、项目
根据WBS结构输入权重
根据WBS结构链接公式
自下而上汇总，生成曲线图表
结构见下图：
项目--------------设计
------------------------------采购
--------------------------------------------------施工
------------------------------------------------------------------------开车
项目汇总表
曲线图表
作业检测表
专业汇总表
作业检测表
主项汇总表
专业检测表
作业检测表
阶段汇总表
主项汇总表
专业检测表
作业检测表
曲线图表
阶段汇总表
主项汇总表
阶段汇总表
曲线图表
阶段汇总表
曲线图表
曲线图表
工作进展：
1、建立了自己的检测体系结构。
见：检测体系
2、已实现项目在各个阶段、各个专业和不同周期内的工作进度情况的量化，丰富了进度计划测量和分析的手段。
3、根据检测体系的原理向控制部计划管理人员进行了赢得值检测原理和有关方法的讲解，拓深了计划管理人员对P6软件的理解，加快了软件的普及。
4、通过检测体系的摸索，尝试建立P6软件与公司项目进度管理需求相结合的功能拓展。目前，有关软件功能的开发可行性已经做了考察，准备向公司报告。
5、通过检测体系，减小了公司在费用体系和企业定额空白方面导致进度计划和有关费用难以量化方面的不足；特别在大型项目上，能够与意识先进的业主实现无缝对接（譬如中煤集团、中化集团公司、神华等）
五、存在问题
1、WBS的公司化和标准化
控制部初步建立的WBS，特别是设计工作包和工作项，需要与公司的设计程序、条件来往、成品文件对接并一致化。
控制部已经非正式地与有关专业进行了沟通，但由于时间太短、接触面太小且非正式等的原因，这方面的工作进展甚微。
2、企业定额
费用体系：目前与P6软件无法结合。如果需要，可以财务部为主进行研究。
人工时定额：没有系统地、适时地人工时定额。如果需要，可以项目管理部为主进行研究。
费用定额：没有与软件配套的费用定额。如果需要，可以报价部为主进行研究。
权重体系：没有系统地、适时地、对应公司实际情况的权重体系。如果需要，可以项目管理部为主进行研究。
3、计划管理和费用管理的一体化
赢得值管理是进度管理和费用管理的结合体，WBS是结合的载体。
赢得值管理的思想是，通过WBS的建立：
（1）
通过自上而下的权重体系的加载、自下而上的完成进度百分比的检测，实现进度赢得值的测量。
（2）
通过资源的加载，对应链接人工时定额和费用定额，通过检测和系统的计算，实现不同范围、满足不同要求的费用数据的统计。
但是，目前公司范围内没有建立起与WBS层次一致的费用体系、内容一致的费用科目，没有专业清晰的资源库，没有与资源配套的人工时定额和费用定额，以及与之相对应的管理程序和有关制度，制约目前的费用管理软件化和与进度管理的一体化。
4、过程管理的制度化
控制部成立时间不长，部门的职能和业务建设还在组建中，特别是与之配套的工作程序在尝试中，需要从公司的层面制度化。
目前，控制部在进度管理方面已经积累了需要与各部门来往的有关工作及有关接口，需要公司研究并发布形成制度。
5、与进度管理配套的奖惩机制缺失
目前，不论对设计项目还是总承包项目，在计划的建立、执行和跟踪检测三个历程上均有了初步的管理程序和管理方法，但在计划的处理和协调上缺乏有力手段。
建立一套与计划执行情况直接挂钩的薪酬机制，势在必行。