姚 鑫 何 岩
（郑州市烟草公司北城区分公司，河南 郑州 450000）
（一）开展基础管理提升的背景
1.行业相关要求
烟草行业作为专卖专营体制，肩负着“国家利益至上、消费者利益至上”的责任。对于烟草行业发展而言，由于其特殊性，在基层基础管理方面相较于像海尔、李宁等国内知名企业而言较为欠缺。如何提升烟草企业的基础管理能力，优化基础管理体系，是当下和将来一个较为重要的研究内容。
与此同时，BC公司的上级市公司提出了“三个起来”的工作作风，要求持续推进整体工作严格规范，深入夯实基层基础工作，并把BC公司作为试点先行，这不仅是对BC公司前期工作的充分肯定，更是对BC单位下步工作开展提出了更高的要求和期盼。BC县级公司必须义不容辞，“当旗手、举好旗，当头雁、多贡献，加固底板、夯实基础”。
2.基层单位管理现状
目前，烟草商业企业县级单位基础管理还较为薄弱，主要体现在，首先，缺乏统一的思想引领，相较于业务工作，抓思想建设的力度有明显不足，单位职工对于企业使命、企业愿景、企业精神的认同度不够高，凝聚力不强，主人翁意识不够显著；
其次，管理方式还较为粗放，特别是下辖队部基层抓班子、带队伍的能力有待加强，队部长的能动性发挥还不足，破解难题的方法、举措还不够；
再次，人员分工不够细致，专业化的人岗配置有待提高，在基层网格管理中，职责划分不够明晰，到底设多少四级网格，如何开展“网格作战”，能把网格管牢、管好，需要进一步讨论明确；
最后是信息化手段较为落后，基层人员对于专卖信息化的利用率不高，“拿到手、用起来、关联强”的软件，还需要进一步完善相关模块功能。
（二）开展基础管理提升的意义
1.时代发展所迫
企业管理核心是关于人的管理，其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。职工的生计依赖于管理，为社会做出贡献能力的大小既取决于技术、奉献与努力，也依赖于所在单位的管理水平。随着时代的发展，县级烟草企业必须提高自身管理水平，全面优化基础管理能力，构建一套行之有效的专业化、规范化、标准化、数字化的管理流程。同时，便于其他单位进行复制、使用，这不仅可以更有效地推动企业发展，更是为行业高质量发展做出贡献。
2.工作提升所需
BC公司年销量占到全市四分之一，接近其他市级单位的销量，市场大、责任大、任务重。但是对标其他县级单位，从省级考核指标来看，季度赛某县级城区局全省排名第二，但是BC公司排名靠后。基层队部到底要怎么改、怎么干？才能既完成各项指标任务又让职工感觉到工作没有太大压力，能够稳步开展。近年来，BC公司不断探讨、摸索前进，从“手拉手”到“3+2”再到“4+1”服务管理模式逐步推进，管理模式改革势在必行。
（一）标杆管理理论
标杆管理理论是美国施乐公司1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后经过必要的改进来达到这些标准要求。标杆管理是一种能引发新观点、激发创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
（二）德鲁克管理理论
彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他通过对管理的维度、企业的宗旨和企业使命的调查分析，论述了非营利组织给企业可能带来的影响及存在的社会问题、管理的新范式、管理人员需要获得的信息、目标管理与自我控制、选拔人才的原则等问题。同时，德鲁克认为，有效的管理者一定要把注意力放在“贡献”上，知识工作者不仅要了解自身的优势和价值观，而且还要学会掌握自己的时间，做有效的决策，发挥沟通的作用，做一个具备领导能力的知识工作者，并把握创新的原则。
管理不再只局限于企业管理，它涉及的领域越来越大，管理必须完成三项同等重要而又极为不同的任务：设定组织结构的特定目标和使命；
确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，为企业带来效益；
管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
基于县级烟草单位的实际情况，结合标杆管理和德鲁克管理理论，按照5W1H的原则，从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面进行发散性思考，将县级烟草公司企业基础管理模式提升分为两大板块。一是对县级单位下属各基层驻点按照先进单位模板，进行标准化硬件打造；
二是充分激发人员活力，加强软实力建设。
（一）硬打造
通过全面加强基层一线驻点的规范化、标准化管理，达到人人职责清晰、工作高效有序、考核标准明确、监督检查有力、生活保障到位、装备配置齐全的目标。
根据精益管理原则，严格控制成本，确保“半下沉”队部实现“四有”，即有办公室、有会议室、有罚没仓库、有职工餐厅；
确保外观标识统一、设施设备统一、规章制度统一、档案资料统一、人员配备统一。
BC公司下设四个基层队部，2022年在能力纪律作风建设年开展中，BC公司以队部建设为契机，抓好以下几项工作。一是规范禁令宣贯落实，做好禁令上墙，将行业内外相关规定在各队部进行展示，让职工牢记在公权力上“法无授权即禁止”；
二是规范岗位业务流程，通过岗位业务通等岗位工作标准的制定梳理，提炼专销两网融合管理标准和诚信互助小组管理标准；
三是完善考核体系，采用岗位考核、网格352考核与队部班子赛马相结合的形式，市场管理员两人一组，以网格名义参与网格352赛马。每月按照考核得分进行排名，按照3∶5∶2的比例进行阶梯式奖惩；
队部班子根据每月管理成效、内部二级考核效果以及队部各项工作完成情况，进行综合评分，每月根据评分情况对四个队部班子进行赛马排名，奖勤罚懒。
（二）软装饰
1.文化引领
BC县级烟草公司结合上级工作要求，在市级文化品牌统领下，结合单位实际发展延伸，初步构架了以“引领、团结、担当”为核心的“雁文化”品牌。“雁文化”包含三个关键词，分别是：引领、团结、担当。
（1）引领
雁群飞行时头雁带领，包含：单位引领、干部引领、党员引领三重含义。单位引领，BC公司在全市当头雁，分局（分公司）整体工作要在全市争第一，全省争先进，发扬优势，挖掘潜力，干出样子，点亮亮点，形成经验；
干部引领，领导干部为职工当头雁，雁群飞行的动作和姿态都具有“传导性”，一级做给一级看，一级带着一级干，一级传导一级能量，各级领导以身作则，让上行下效成为行动自觉；
党员引领，党员要为群众当头雁，在实际工作中，党员主动承担急难险重工作，志愿服务工作中，党员要身先士卒、冲锋在前，扛起特殊责任，党员要“豁得出去”“干得出来”“干得出彩”。
（2）团结
大雁迁徙编队飞行，这种团队协作的方式不但可以提高速度，还能使雁群的飞行能力大大增强，包含：讲政治、善协作、蓄活力三重含义。讲政治，头雁往哪飞，雁群就往哪里走，坚决贯彻执行上级的决策部署，与上级保持高度一致，不讲理由，不打折扣，甚至不问为什么；
善协作，雁群在飞行途中能根据需要及时调整编队姿态，提高效率，通过局（司）务会、部门例会、基层队部例会三级会议制度，纵向保证政策方针传达的连贯性，横向各条线业务人员以专班形式开展“互学互通”，团结协作，提升质效；
蓄活力，对雁群中“群”的概念的认可，同时增强了员工的团队意识和企业的凝聚力，共促单位发展。
（3）担当
大雁志存高远奋翼飞，勇于担当立风范，包含：有贡献、有责任、有爱心三重含义。有贡献，县级单位在全市系统来说，位置特殊，不能满足于“平均水平”，仅当“绝大多数”，而是要“当旗手、举好旗、当标杆、做表率”；
有责任，承担责任，服务社会，党员干部义无反顾，挺身而出，开展志愿服务，展现担当作为，日常工作生活中，遵循“我为群众办好事，帮助群众好办事”原则，以更接地气、更暖心的方式为群众、为社会办实事，努力践行社会责任；
有爱心，迁徙过程中，如果雁群中有大雁受伤或生病不能前行，会有大雁自发留下来照看，直至其痊愈，继续飞行。“雁文化”就是要满怀仁德与爱心，不仅实现企业与员工的共同成长，同时对家庭困难职工开展扶危助困活动，体现组织关怀。
在“雁文化”品牌统领下，各业务条线根据工作责任，细化带有本条线（部门）鲜明特征的子品牌，一是与“雁文化”主品牌相呼应，完善结构体系；
二是作为本条线（部门）思想引领，内容更加具体，品牌更加具象，更便于条线人员理解领悟，并贯彻落实。
机关业务部门子品牌定位为“雁文化 领航”，领航，是旗帜鲜明讲政治，不断增强高质量发展的内生动力；
是想干事的有机会，能干事的有平台，干成事有奖励的考核导向和用人观；
是团结一致、奋勇争先，是各归口部门全市争第一，全省当先进的不变承诺。专卖条线子品牌定位为“雁文化 护航”，烟草专卖作为行政执法部门，担负着依法对从事烟草专卖品生产经营的行为进行专卖管理和执法监督，打击制假售假、走私贩私烟草制品等不法行为的工作职责。护航市场，让卷烟经营有序开展；
护航法治，让违法行为无处遁形；
护航专卖制度，维护国家利益，维护消费者利益。营销条线子品牌定位为“雁文化引航”，做头雁更是一种无私。领飞最辛苦，需要用力搏击，振翅高飞，为雁群提供“向上之风”，以提高群体的持续飞行能力，营销作为雁群中的“引航”头雁，奋力拼搏，打造营销队伍热情昂扬向上的精神风貌。
2.文化与业务融合
以支部建设为统领，队部成立支部，支部书记作为第一责任人，一手抓党建，一手抓业务。
通过班前班后会，强化思想教育，建议第一例会制度，推动深度融合，在队部例会中先进行理论集中学习，再进行业务知识交流，从文化统领的角度去分析问题、解决问题。同志们“亮身份”“讲担当”，发挥模范带头作用，扎实开展示范店、示范网格的建设工作。以支部建设为核心，促进两网融合，把基层的队部对应起来，把商户管理网格对应起来，强化专销两线密切协作。在市场管理上，从市管员入手，夯实最后一公里，加强对持证户、无证户监管力度，做好卷烟经营指导，厚植市场根基；
在终端建设上，以流通品牌建设为目标，打造全店铺终端与标准终端；
案件查处上，做好各项专项行动，依法行政，联合执法。
BC公司充分认识基础管理改革的严肃性和重要性，从政治高度审视问题、谋划工作，以锐意进取的精气神和真抓实干的行动自觉，做好基层基础工作优化，建立一个有利于基础管理革新的新型体系。
商业县级单位各职能部门要进一步细化基础管理改革的工作任务，明确工作责任，层层压实责任，将责任落实到每一个人。党员干部要充分发扬创新求变、先行先试、能闯敢干、率先突破的时代精神，凝心聚力推动改革创新工作的落实。全体干部职工需要钉好自己这颗螺丝钉，坚决摒弃思想滑坡、工作动力不足，责任心不强等问题，从自身做起，真正打牢基层、基础。
总而言之，县级烟草企业基层基础管理模式改革是一项任重道远的工作任务，BC公司将牢固树立强基层、打基础的理念，统筹处理好规模与结构、数量与质量、速度与效益、发展与规范的关系，不浮躁冒进，不寅吃卯粮，始终保持良好的管理运行状态。
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