下面是小编为大家整理的2022年度将健康融入所有政策概念和意义（2022年）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
将健康融入所有政策的概念和意义4篇
【篇1】将健康融入所有政策的概念和意义
小学数学所有概念和公式
（一）整数
1 】 整数的意义 :自然数和0都是整数。
2 】 自然数：一个物体也没有，用0表示。0也是自然数。
没有最大的自然数，自然数的个数是无限的。
3】 计数单位：
一（个）、十、百、千、万、十万、百万、千万、亿……都是计数单位。
每相邻两个计数单位之间的进率都是10。这样的计数法叫做十进制计数法。
4 】 数位：
计数单位按照一定的顺序排列起来，它们所占的位置叫做数位。
有个位、十位、百位、千位、万位、十万位、百万位、千万位、亿位。
5】 整除常识：
※个位上是0、2、4、6、8的数，是2的倍数。
是2倍数的数叫做偶数， 0也是偶数。不是2倍数的数叫做奇数
※ 个位上是0或5的数，是5的倍数。
※ 一个数的各位上的数的和能被3整除，这个数是3的倍数整除。
※ 一个数，如果只有1和它本身两个因数，这样的数叫做质数．100以内的质数有：2、3、5、7、11、13、17、19、23、29、31、37、41、43、47、53、59、61、67、71、73、79、83、89、97。
※ 一个数，如果除了1和它本身还有别的因数，这样的数叫做合数，例如 4、6、8、9、12都是合数。
※ 一个数的约数（因数）的个数是有限的，其中最小的因数是1，最大的因数是它本身。
※ 一个数的倍数的个数是无限的，其中最小的倍数是它本身。没有最大的倍数。
※ 1不是质数也不是合数
6】 最大公因数和最小公倍数：
※ 几个数公有的因数，叫做这几个数的公约数。其中最大的一个，叫做这几个数的最大公约数，。
※ 公因数只有1的两个数，叫做互质数。
※ 几个数公有的倍数，叫做这几个数的公倍数，其中最小的一个，叫做这几个数的最小公倍数。
（二）小数
※ 把整数1平均分成10份、100份、1000份…… 得到的十分之几、百分之几、千分之几…… 可以用小数表示。
※ 一位小数表示十分之几，两位小数表示百分之几，三位小数表示千分之几……
※ 一个小数由整数部分、小数部分和小数点部分组成。数中的圆点叫做小数点，小数点左边的数叫做整数部分，小数点左边的数叫做整数部分，小数点右边的数叫做小数部分。
※ 在小数里，每相邻两个计数单位之间的进率都是10。
※ 有限小数：小数部分的数位是有限的小数，叫做有限小数。
※ 无限小数：小数部分的数位是无限的小数，叫做无限小数。
※ 无限不循环小数：一个数的小数部分，数字排列无规律且位数无限，这样的小数叫做无限不循环小数。
※ 循环小数：一个数的小数部分，有一个数字或者几个数字依次不断重复出现，这个数叫做循环小数。
※ 一个循环小数的小数部分，依次不断重复出现的数字叫做这个循环小数的循环节。
（三）分数：
1 】 分数的意义：
把单位“1”平均分成若干份，表示这样的一份或者几份的数叫做分数。
※ 单位“1”平均分成若干份，表示其中的一份的数，叫做分数单位。
2 】 分数的分类：
※ 真分数：分子比分母小的分数叫做真分数。真分数小于1。
※ 假分数：分子比分母大或者分子和分母相等的分数，叫做假分数。假分数大于或等于1。
※ 带分数：假分数可以写成整数与真分数合成的数，通常叫做带分数。
3 】 约分和通分：
把一个分数化成同它相等但是分子、分母都比较小的分数 ，叫做约分，把异分母分数分别化成和原来分数相等的同分母分数，叫做通分。
分子分母是互质数的分数，叫做最简分数。
（四） 百分数：表示一个数是另一个数的百分之几的数也叫做百分率 或百分比。百分数通常用"%"来表示。百分号是表示百分数的符号。求一个数比另一个数多或少百分之几，要用多或少的部分除以单位“1”。
（一）数的读法和写法 ：
1、整数的读法：从高位到低位，一级一级地读。读亿级、万级时，先按照个级的读法去读，再在后面加一个“亿”或“万”字。每一级末尾的0都不读出来，其它数位连续有几个0都只读一个零。
2、整数的写法：从高位到低位，一级一级地写，哪一个数位上一个单位也没有，就在那个数位上写0。
3小数的读法：读小数的时候，整数部分按照整数的读法读，小数点读作“点”，小数部分从左向右顺次读出每一位数位上的数字。
4小数的写法：写小数的时候，整数部分按照整数的写法来写，小数点写在个位右下角，小数部分顺次写出每一个数位上的数字。
5、分数的读法：读分数时，先读分母再读“分之”然后读分子，分子和分母按照整数的读法来读。
6、分数的写法：先写分数线，再写分母，最后写分子，按照整数的写法来写。
7、 百分数的读法：读百分数时，先读百分之，再读百分号前面的数，读数时按照整数的读法来读。
8、百分数的写法：百分数通常不写成分数形式，而在原来的分子后面加上百分号“%”来表示。
9、负数的读法：先读”负”,后面读出正数即可.10、负数的写法：正数前加上 “－”标记（即负号）。
（二）数的改写：
1】. 准确数：在实际生活中，为了计数的简便，可以把一个较大的数改写成以万或亿为单位的数。改写后的数是原数的准确数。
2】. 近似数：根据实际需要，我们还可以把一个较大的数，省略某一位后面的尾数，用一个近似数来表示。
3】. 大小比较
※ 比较整数大小：比较整数的大小，位数多的那个数就大，如果位数相同，就看最高位，最高位上的数大，那个数就大；
最高位上的数相同，就看下一位，哪一位上的数大那个数就大。
※ 比较小数的大小：先看它们的整数部分，，整数部分大的那个数就大；
整数部分相同的，十分位上的数大的那个数就大；
十分位上的数也相同的，百分位上的数大的那个数就大……
※ 比较分数的大小:分母相同的分数，分子大的分数比较大；
分子相同的数，分母小的分数大。分数的分母和分子都不相同的，先通分，再比较两个数的大小。
性质和规律
商不变的规律：※在除法里，被除数和除数同时扩大或者同时缩小相同的倍数 (零除外），商不变。
即a÷b=(a×c)÷(b×c)=(a÷c)÷(b÷c) (c≠0)
小数的性质：※在小数的末尾添上零或者去掉零小数的大小不变。
小数点位置的移动引起小数大小的变化：
※. 小数点向右移动一位，原来的数就扩大10倍；
小数点向右移动两位，原来的数就扩大100倍；
小数点向右移动三位，原来的数就扩大1000倍……
※. 小数点向左移动一位，原来的数就缩小10倍；
小数点向左移动两位，原来的数就缩小100倍；
小数点向左移动三位，原来的数就缩小1000倍……
※. 小数点向左移或者向右移位数不够时，要用“0"补足位。
分数的基本性质：分数的分子和分母都乘以或者除以相同的数（零除外），分数的大小不变。
运算的意义
（一）数的四则运算
1、加法：把两个数合并成一个数的运算叫做加法。
2、减法：已知两个加数的和与其中的一个加数，求另一个加数的运算叫做减法。
3、乘法：求几个相同加数的和的简便运算叫做乘法。在乘法里，0和任何数相乘都得0. 1和任何数相乘都的任何数。
4、除法：已知两个因数的积与其中一个因数，求另一个因数的运算叫做除法。
在除法里，0不能做除数。
5、小数加减法要注意：（1）小数点对齐，也是把数位对齐，（2）从最低位算起，（3）得数的末尾有0，一般要把0去掉。
6、一个数除以分数，等于这个数乘以分数的倒数。
（二）四则运算式子各部分的关系：
（1）一个加数+另一个加数=和 一个加数=和－另一个加数
被减数－减数=差 被减数=差+减数 减数=被减数－差
（2）一个因数×另一个因数=积 一个因数=积÷另一个因数
被除数÷除数=商 被除数=商×除数 除数=被除数÷商
（3）被除数=商×除数+余数 除数=（被除数－余数）÷商 余数=被除数－商×除数
（三）运算定律
1】. 加法交换律：两个数相加，交换加数的位置，它们的和不变，即a+b=b+a 。
2】. 加法结合律：三个数相加，先把前两个数相加，再加上第三个数；
或者先把后两个数相加，再和第一个数相加它们的和不变，即（a+b)+c=a+(b+c) 。
3】. 乘法交换律：两个数相乘，交换因数的位置它们的积不变，即a×b=b×a。
4】. 乘法结合律：三个数相乘，先把前两个数相乘，再乘以第三个数；
或者先把后两个数相乘，再和第一个数相乘，它们的积不变，即(a×b)×c=a×(b×c) 。
5】. 乘法分配律：两个数的和与一个数相乘，可以把两个加数分别与这个数相乘再把两个积相加，即(a+b)×c=a×c+b×c 。
6】. 减法的性质：从一个数里连续减去几个数，可以从这个数里减去所有减数的和，差不变，即a-b-c=a-(b+c) 。
7】．除法性质：一个数连续除以几个数，可以除以后几个数的积，也可以先除以第一个除数，再除以第二个除数，即a÷b÷c=a÷(b×c)
（四）运算法则
1】. 整数加法计算法则：相同数位对齐，从低位加起，哪一位上的数相加满十，就向前一位进一。
2】. 整数减法计算法则：相同数位对齐，从低位加起，哪一位上的数不够减，就从它的前一位退一作十，和本位上的数合并在一起，再减。
3】. 整数乘法计算法则：先用一个因数每一位上的数分别去乘另一个因数各个数位上的数，用因数哪一位上的数去乘，乘得的数的末尾就对齐哪一位，然后把各次乘得的数加起来。
4】. 整数除法计算法则：先从被除数的高位除起，除数是几位数，就看被除数的前几位；
如果不够除，就多看一位，除到被除数的哪一位，商就写在哪一位的上面。如果哪一位上不够商1，要补“0”占位。每次除得的余数要小于除数。
5】. 小数乘法法则：先按照整数乘法的计算法则算出积，再看因数中共有几位小数，就从积的右边起数出几位，点上小数点；
如果位数不够，就用“0”补足。
6】. 除数是整数的小数除法计算法则：先按照整数除法的法则去除，商的小数点要和被除数的小数点对齐；
如果除到被除数的末尾仍有余数，就在余数后面添“0”，再继续除。
7】. 除数是小数的除法计算法则：先移动除数的小数点，使它变成整数，除数的小数点也向右移动几位（位数不够的补“0”），然后按照除数是整数的除法法则进行计算。
8】. 同分母分数加减法计算方法:同分母分数相加减，只把分子相加减，分母不变。
9】. 异分母分数加减法计算方法:先通分，然后按照同分母分数加减法的的法则进行计算。
※ 根据分数的基本性质，把几个异分母分数化成与原来分数相等的且分母相同的分数，叫做通分。
通分方法：求出原来几个分数的分母的最小公倍数
10】. 带分数加减法的计算方法:整数部分和分数部分分别相加减，再把所得的数合并起来。
11】. 分数乘法的计算法则:分数乘整数，用分数的分子和整数相乘的积作分子，分母不变；
分数乘分数，用分子相乘的积作分子，分母相乘的积作分母。
12】. 分数除法的计算法则:甲数除以乙数（0除外），等于甲数乘乙数的倒数。
13】.四则运算法则：加法、减法、乘法和除法统称四则运算。算式里有括号，要先算括号里面的。在没有括号的算式里，如果只有加、减法或者只有乘、除法，都要从左往右按顺序计算，有乘、除法和加、减法，要先算乘、除法。
（五） 代数初步知识
1、用字母表示数的意义：用字母表示数，可以把数量关系简明的表达出来，同时也可以表示运算的结果。
2、注意事项：
※数字和字母、字母和字母相乘时，乘号可以记作“.”，或者省略不写，数字要写在字母的前面。
※当“1”与任何字母相乘时，“1”省略不写。
3、用字母表示几何形体的公式：
平面图形的周长、面积计算公式表
图形名
周长公式（ｃ）
面积公式（ｓ）
备注
长方形
ｃ＝2（ａ+ｂ）
ｓ＝ａｂ
长×宽
正方形
ｃ＝4ａ
ｓ＝ａ＝ａ2
边长×边长
平行四边形
ｓ＝ａｈ
底×高
梯形
（上底＋下底）×高÷2
三角形
底×高÷2
圆
C=d C=2r
S =r²
立体图形的表面积、体积计算公式表
形体
表面积公式（S表）
体积公式（V）
长方体
ｓ＝2（ａｂ+ａｈ+ｂｈ）
V＝ａｂｈ
正方体
S=6a²
V=a³
圆柱体
S侧=ch
S表=S侧+2S底
V=Sh
圆锥体
V=1/3sh
（六） 简易方程
1】方程：含有未知数的等式叫做方程。
例如：100+ｘ=260
注意方程是等式，又含有未知数，两者缺一不可。
并且只有当未知数为特定的数值时 ，方程才成立 。
2】方程的解：使方程左右两边相等的未知数的值，叫做方程的解。
3】解方程：求方程的解的过程叫做解方程。
4】方程的性质：方程两边同时加上或减去同一个数，方程两边仍然相等；
方程两边同时乘或者除以同一个数（0除外）， 方程两边仍然相等。
（七）常见的量
※ 1升＝1立方分米＝1000毫升 1毫升＝1立方厘米 ※ 1方=1立方米
一年当中 1、3、5、7、8、10、12 这 7 个月是31天， 4、6、9、11这 4 个月是30天。
1】公历年份是4的倍数一般都是闰年，但公历年份是整百数的，必须是400的倍数才是闰年。如1900年不是闰年而是平年。
2】平年2月28天，闰年2月29天。平年全年365天，闰年全年366天。
3】季度: 一年分四季度，每3个月为季，
一、二、三月是 第一季度(平年有90天，闰年有91天），
四、五、六月是 第二季度（有91天），
七、八、九月是 第三季度（92天），
十、十一、十二月是 第四季度（有92天）。
把高级单位的名数改写为低级单位的名数，要乘以进率；
把低级单位的名数改写为高级单位的名数，要除以进率。
（八） 比和比例
一．比的意义和性质
1】 比的意义：
两个数相除又叫做两个数的比。比号前面的数叫做比的前项，比号后面的数叫做比的后项。比的前项除以后项所得的商，叫做比值。
2】比的性质
比的前项相当于分子，后项相当于分母，比的后项不能是零。
比的结果必须是一个最简整数比，即前、后项是互质的数。比值通常用分数表示，也可以用小数表示，有时也可能是整数。
比的前项和后项同时乘上或者除以相同的数（0除外），比值不变，
3】 比例尺：一幅图的图上距离与实际距离的比，叫做这幅图的比例尺。比例尺= 图上距离：实际距离
比例尺是一个比，不应带计量单位。为了计算简便，通常把比例尺写成前项(后项）为1的比。
比与分数、除法的关系
项目符号
比a：b＝c
分数
除法a÷b＝c
a
前项
分子
被除数
符号
比号
分数线
除号
b
后项
分母
除数
c
比值
分数值
商
性质
前项和后项同时乘上或者除以相同的数（0除外），比值不变
分数的分子和分母都乘以或者除以相同的数（零除外），分数的大小不变。
在除法里，被除数和除数同时扩大或者同时缩小相同的倍数 (零除外），商不变。
4】 按比例分配：
在农业生产和日常生活中，常常需要把一个数量按照一定的比来进行分配。这种分配的方法通常叫做按比例分配。
方法：首先求出各部分占总量的几分之几，然后求出总数的几分之几是多少。
二 比例的意义和性质
（1） 比例的意义
表示两个比相等的式子叫做比例。组成比例的四个数，叫做比例的项。
两端的两项叫做外项，中间的两项叫做内项。
※ 判断两个比能不能组成比例，要看它们的比值是否相等。
（2）比例的基本性质
在比例里，两个外项的积等于两个两个内向的积。这叫做比例的基本性质。
（3）解比例
根据比例的基本性质，如果已知比例中的任何三项，就可以求出这个数比例中的另外一个未知项。求比例中的未知项，叫做解比例。
（4）正比例和反比例
※ 成正比例的量：y÷x=k（一定）
两种相关联的量，一种量变化，另一种量也随着变化，如果这两种量中相对应的两个数的比值（也就是商）一定，这两种量就叫做成正例的量，他们的关系叫做正比例关系。
※成反比例的量 ：x×y=k（一定）
两种相关联的量，一种量变化，另一种量也随着变化，如果这两种量中相对应的两个数的积一定，这两种量就叫做成
反比例的量，他们的关系叫做反比例关系。
（八）直线、射线和线段
直线：没有端点，可以向两端无限延长；
不能测量长度
射线：有一个端点，可以向一端无限延长；
不能测量长度
线段：有两个端点，不能延长，可以测量出长度。
2】 ※从一点出发可以画无数条射线；
经过一点可以画无数条直线；
经过两点只能画一条直线，两点之间，垂直线段最短．
3】 ※ 在同一个平面内不相交的两条直线叫做平行线，也可以说这两条直线互相平行。
※ 如果两条直线相交成直角，就说这两条直线互相垂直，其中一条直线叫做另一条直线的垂线，这两条直线的交点叫做垂足。
4】 ※ 如果两条直线都和第三条直线平行，那么这两条直线也互相平行。
如果两条直线都和第三条直线垂直，那么这两条直线也互相平行。
5】 ※从直线外一点到这条直线所画的垂直线段最短，它的长度叫做这点到直线的距离。平行线之间的距离处处相等。
6】 ※过直线外一点只能画一条已知直线的垂线；
过直线外一点只能画一条已知直线的平行线。
（九）角
1】、从一点引出两条射线所组成的图形叫做角。这一点是角的顶点，这两条射线是角的边 。角通常用符号“∠”来表示。
2】、量角的大小，要用量角器。角的计量单位是“度”，用符号“°”表示。把半圆分成180等份，每一份所对的角的大小是1度，记作：1°。
3】、角的大小与角的两边画出的长短没有关系，角的大小要看角的两边张开的大小，张开得越大，角越大。
4】、我们学过的角有：锐角、直角、钝角、平角、周角。
锐角小于90度；
直角等于90度；
钝角大于90度而小于180度；
平角等于180度；
周角等于360度。
1平角=2直角；
1周角=2平角=4直角
操作知识：
1、画一个角的步骤如下
⑴画一条射线，使量角器的中心和射线的端点重合，零刻度线和射线重合；
⑵在量角器所取刻度线的地方点一个点；
⑶以画出的射线的端点为端点，通过刚画的点，再画一条射线。
2、垂线的画法： 1）过直线上一点画这条直线的垂线。 2）过直线外一点画这条直线的垂线。
3、画平行线的步骤是：
⑴ 固定三角板，沿一条直角边先画一条直线；
⑵ 用直尺紧靠三角板的另一条直线边，固定直尺然后平移三角板；
⑶ 再沿一条直角边画出另一条直线
（九）周长 面积 体积 容积
1、周长：图形一周的长度，就是图形的周长。周长的长度因此亦相等于图形所有边的和。(一般用字母C表示）
2、面积；
就是物体所占平面的大小。对立体物体的表面的多少的测量一般称表面积。（面积用字母S表示）
3、体积；
就是物体所占空间的大小。（体积用字母V表示）
4、容积；
一个容器所能容纳物体体积的多少叫做该容器的容积。（容积用V表示）
平面图形
三角形：在同一平面上，由三条线段组成的形叫做三角形。
三角形分类：(1）按角度分；
a】锐角三角形：三个角都小于90度。
b】.直角三角形：一个角是直角．
c】.钝角三角形：其中一个角必须大于90度。
（2）按边分；
※不等边三角形：三条边都不相等．
※等腰三角形：二条边相等；
两个底角相等；
有一条对称轴。
※等边三角形：三条边相等；
三个内角都是60度；
有三条对称轴。
⊿】 三角形的高：在三角形中，从一个顶点向它的对边所在的直线画垂线，顶点到垂足之间的线段叫做三角形的高，简称为高。
※ 三角形的高是一条线段。
由于三角形有三条边，所以三角形有三条高。
※ 锐角三角形的高都在三角形的内部；
钝角三角形的高中有两条在三角形的外部；
直角三角形的高中有两条恰好是三角形的两条直角边。
⊿】 三角形的面积=底×高÷2 公式 S= a×h÷2
三角形性质：
1】．三角形的两边的和一定大于第三边。
2】．三角形内角和等于180度 3】．一个三角形的3个内角中最少有2个锐角。
4】．等底等高的三角形面积相等。
5】．三角形具有稳定性。
6】：※ 用两个完全一样的三角形可以拼成一个平行四边形。
※ 用两个完全一样的直角三角形可以拼成一个长方形。
※ 用两个完全一样的直角等腰三角形可以拼成一个正方形。
※ 用三个完全一样的三角形可以拼成一个梯形。
平行四边形 ：在同一平面内有两组对边分别平行的四边形叫做平行四边形．
性质：※ 两组对边分别平行的四边形，相对的边平行且相等。
※ 对角相等，相邻的两个角的度数之和为180度。平行四边形容易变形。
平行四边形的面积公式：
S =ah底×高（ “h”表示高，“a”表示底，“S”面积）
长方形
性质：
※ 有四条边 ，对边平行且相等，长方形相邻的两条边互相垂直，四个角都是直角 ，有2条对称轴。
长方形有无数条高。
长方形周长=（长＋宽）×2 C=2(a+b) （ C 代表周长 ）
长方形=长×宽 S =ab（“S” 表示面积，“a”表示长，“b”表示宽）
正方形 ：
四条边平行且相等， 相邻的两条边互相垂直，四个角都是直角的四边形。有4条对称轴。
正方形周长=边长×4 C=4a （ C 代表周长 ）
正方形面积=边长×边长 S=a² （“S” 表示面积，“a”表示边长）
长方形是特殊的平行四边形 ，正方形是特殊的长方形．
梯形：梯形是指一组对边平行而另一组对边不平行的四边形。
※ 平行的两边叫做梯形的底边，其中长边叫下底，短边叫上底；
※ 不平行的两边叫腰；
夹在两底之间的垂线段叫梯形的高。
※ 一腰垂直于底的梯形叫直角梯形，两腰相等的梯形叫等腰梯形
梯形的面积=（上底+下底）×高÷2 S=（a+b）×h÷2
※ h=2s÷（a+b） a=2s÷h-b b=2s÷h-a
梯形的周长公式：上底+下底+腰+腰 用字母表示：a+b+c+d
圆： 圆是由曲线围成的图形。
圆中心的一点叫做圆心。一般用字母o表示。（圆心确定圆的位置）
半径：连接圆心和圆上任意一点的线段叫做半径。一般用r表示。（半径决定圆的大小）
通过圆心并且两端都在圆上的线段叫做直径。一般用d表示。（直径是圆里最长的线段）
※ 圆的周长和直径的比值叫做圆周率。用字母表示。
性质：
※在同一个圆里，有无数条直径无数条半径，每条直径的长度都相等，每条半径的长度也都相等，一条直径等于两条半径，即d=2r。
圆的周长 ：围成圆的曲线的长叫做圆的周长。C=d C=2r
圆所占平面的大小叫做圆的面积。 S =r²
圆环 ：s=(R²-r²）
※ 等腰梯形有一条对称轴，等腰三角形有2条对称轴，等边三角形有3条对称轴，长方形有2条对称轴，正方形有4条对称轴，圆有无数条对称轴。
立体图形
长方体
由六个长方形（特殊情况有两个相对的面是正方形）围成的立体图形叫长方体.
长方体的特征：
1】长方体有6个面,每个面都是长方形,至少有两个相对的两个面完全相同。特殊情况时有两个面是正方形，其他四个面都是长方形，并且完全相同。
2】长方体有12条棱，相对的棱长度相等。可分为三组，每一组有4条棱。还可分为四组，每一组有3条棱。
1】长方体有8个顶点。每个顶点连接三条棱，长方体相邻的两条棱互相（相互）垂直。
长方体的棱长总和=（长+宽+高）×4 c=4(a + b + c)
长方体的表面积=（长×宽+长×高+宽×高）2 S = 2 ( ab + ah + ch)
长方体的体积=长×宽×高 V = abc=Sh
正方体：6个面都是正方形的立体图形叫正方体，又称“立方体”。
正方体的特征：有6个面，每个面完全相同，有8个顶点，12条棱，每条棱长度相等，相邻的两条棱互相（相互）垂直。正方体是特殊的长方体。
正方体的棱长总和=棱长×12 c=12a
正方体的表面积：棱长×棱长×6 S=6a²
正方体的体积：棱长×棱长×棱长 V=a×a×a
正方体体积的固定概念：
棱长是1厘米的正方体，体积是1立方厘米。
棱长是1分米的正方体，体积是1立方分米。
棱长是1米的正方体，体积是1立方米。
圆柱
1】.圆柱的两个圆面叫底面，周围的面叫侧面，一个圆柱体是由两个底面和一个侧面组成的。
2】.圆柱体的两个底面是完全相同的两个圆面。两个底面之间的距离是圆柱体的高。
3】.圆柱体的侧面是一个曲面，圆柱体的侧面的展开图是一个长方形（正方形或平行四边形），长方形的长等于圆柱的底面周长，宽等于圆柱的高。
4】.等底等高的圆柱的体积是圆锥的3倍
计算公式 ：
圆柱的底面积 S=πr2
圆柱的侧面积=底面周长x高 S侧面积=Ch= πdh= 2πrh
圆柱的表面积=侧面积+底面积x2 S表面积=2πr2+Ch=2πr（r+h)
圆柱的体积=底面积x高 V=Sh=πr2×h=
圆锥
圆锥的认识：
圆锥的底面是个圆，侧面是个曲面，从圆锥的顶点到底面圆心的距离是圆锥的高，把圆锥的侧面展开后是一个扇形。
计算公式：
圆锥体的体积=底面积×高×1/3 v= 1/3 sh (圆锥的体积是等底等高圆柱体的三分之一)
（十）图形的变换
图形的变换：轴对称、平移、旋转、按比例放大或缩小。
轴对称图形：如果一个图形沿着一条直线对折,两侧的图形能够完全重合,这个图形就是轴对称图形"
平移：是指在同一平面内，将一个图形整体按照某个直线方向移动一定的距离，这样的图形运动叫做图形的平移运动，简称平移。平移不改变图形的形状和大小。
旋转：在平面内，把一个图形绕一个定点沿某个方向转动一个角度，这样的图形运动称为旋转。点O叫做旋转中心，旋转的角叫做旋转角，如果图形上的点P经过旋转变为点Pˊ，那么这两个点叫做这个旋转的对应点。
三要素：①旋转中心；
②旋转方向；
③旋转角度。
按比例放大或缩小：图形按一定的比放大或缩小，对应的每一条边都是按相同的比放大或缩小，形状不变
（十） 位置与方向
1、口诀要牢记：上北下南，左西右东。
2、东与西相对，南与北相对。
（东北对西南 ，东南对西北）
3、东→南→西→北，是按顺时针方向转。
4、判断一个地方在什么方向，先要找到一个为中心点 ，在进行判断。确定了一个点，除了知道方向，还要知道距离。
5、用数对确定物体的位置：先找出数对表示的是第几列，第几行，然后在列数与行数相交处描点。表示为：（列数，行数）
竖为列；
横为行。列在前，行在后。
（十一) 统计与概率
一 统计表
* 把统计数据填写在一定格式的表格内，用来反映情况、说明问题，这样的表格就叫做统计表。
制作步骤：
搜集数据 。整理数据：要根据制表的目的和统计的内容，对数据进行分类。设计草表：要根据统计的目的和内容设计分栏格内容、分栏格画法，规定横栏、竖栏各需几格，每格长度。
正式制表：把核对过的数据填入表中，并根据制表要求，用简单、明确的语言写上统计表的名称和制表日期。
※ 填空。
1、我们学过的常用统计形式有（ ）和（ ）。
2、条形统计图用（ ）的长短来表示数量的多少，折线统计图用折线上的（ ）来表示数量的多少。
3、能清楚地反映出各种数量的多少的统计图是（ ），不仅能反映数量的多少，还能反映数量增减变化情况的统计图是（ ）。
二 统计图
条形统计图：通常有纵向统计图 和 横向统计图 两种。
用一个单位长度表示一定的数量，根据数量的多少画成长短不同的直条，然后把这些直线按照一定的顺序排列起来。
优点：很容易看出各种数量的多少。
取一个单位长度表示数量的多少要根据具体情况而确定；
复式条形统计图中表示不同项目的直条，要用不同的线条或颜色区别开，并在制图日期下面注明图例。
条形统计图中，一定要看清楚一格是表示多少个单位（数量）。
折线统计图：
用一个单位长度表示一定的数量，根据数量的多少描出各点，然后把各点用线段顺次连接起来。
优点：不但可以表示数量的多少，而且能够清楚地表示出数量增减变化的情况。
注意：折线统计图的横轴表示不同的年份、月份等时间时，不同时间之间的距离要根据年份或月份的间隔来确定。
扇形统计图：
用整个圆的面积表示总数，用扇形面积表示各部分所占总数的百分数。
优点：很清楚地表示出各部分同总数之间的关系。
各种统计图的特点：
条形统计图
用直条的长短表示数量的多少
便于对数量的多少直接进行比较
折线统计图
用不同位置的点表示数量的多少，并用折线的上升或下降来表示数量的增减变化情况
便于反映数量发展变化的趋势
扇形统计图
以一个圆的面积表示事物的总体，以相应的扇形面积表示各有关部分占总体的百分数
便于呈现总体与其各部分之间的关系
概率：又称机会率或机率、可能性.
1】中位数：中位数是指将统计总体当中的各个变量值按大小顺序排列起来，形成一个数列，处于变量数列中间位置的变量值就称为中位数.
作用和特点:反映了一组数的一般情况。从中位数的定义可知，所研究的数据中有一半小于中位数，一半大于中位数。
“中位数的优缺点：不受少数几个极端值的影响，有时用它代表全体数据的一般水平更合适。中位数不受其数据分布两端数据的影响，因此中位数缺乏灵敏性，不能充分利用所有数据的信息。”
计算方法：1.求中位数，首先要先进行数据的排序（从小到大或从大到小），然后计算中位数的序号，分数据为奇数与偶数两种来求。(排序时，相同的数字不能省略）
2.如果总数个数是奇数的话，按从小到大的顺序,取中间的那个数
3.如果总数个数是偶数的话，按从小到大的顺序,取中间那两个数的平均数
2】 众数：一般来说，一组数据中，出现次数最多的数就叫这组数据的众数。但是，如果有两个或两个以上个数出现次数都是最多的，那么这几个数都是这组数据的众数。
特点：众数是样本观测值在频数分布表中频数最多的那一组的组中值，主要应用于大面积普查研究之中。
※众数是在一组数据中,出现次数最多的数据，是一组数据中的原数据，而不是相应的次数，一组数据中的众数可能不止一个，也可能没有众数。
3】 平均数：平均数一般是指算术平均数，也就是一组数据的总和除以这组数据的个数所得的商。
平均数的优点：反映一组数的总体情况比中位数、众数更为可靠、稳定.
平均数的缺点：平均数需要整批数据中的每一个数据都加人计算，因此，在数据有个别缺失的情况下，则无法准确计算。特别是当一组数量较大的数据，其计算的工作量也较大。
“平均数易受极端数据的影响，从而使人对平均数产生怀疑。这也就是为什么在许多竞赛场合下对评委亮分后的成绩分数，要去掉一个最高分和一个最低分，尔后再计算平均数的一种考虑。”
中位数、众数、平均数三者的适用范围不同：
1．平均数的计算中要用到每一个数据，因而它反映的是一组数据的总体水平
2．中位数是一组数据的中间量，代表了中等水平。
3．众数代表的是一组数据的多数水平，
数字与编码
1】 身份证编码知识：
新的身份证号码有18位。新增在第7、8、18三位。
※ 其中前两位分别是省、自治区或直辖市。
※ 3、4两位表示所在的市，
※ 5、6两位表示所以的县区。
※ 第7-14位表示出生年月日。
※ 第15、16位表示所在地派出所的代码，
※ 第17位表示性别，一般男的用奇数表示，女的用偶数表示。
※ 第18位表示校验码，也有的说是个人信息码，一般是随机产生，用来检验身份证的正确性。有时也用X表示，但是不一定是男单女双。
2】邮政编码知识：
【篇2】将健康融入所有政策的概念和意义
第一讲授权的概念和意义（上）
检讨初级经理人的工作现状
（一）工作忙吗
学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个
方面考虑：
初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。
初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最
应该做的那些事情？
为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在
团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。
初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？
（二）离岗测试
国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，
脱产培训3 个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换
句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人
了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但
是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果
这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认
定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。
为什么要学习授权
（一）授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相
当的自主权和行动权，这叫授权。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力
进行分配，让下属拥有更多的权力。
授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台
来。
（二）忙碌的主管
1．误区：职位越高越忙碌
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的
时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，
一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。
2．您是忙碌的主管吗
您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？
为什么总是忙不完，而且越来越忙？
大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领
导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的
原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】
曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少
年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每
八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。
点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也
忙不完。
您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？
如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工
作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。
【案例】
诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷
幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，
死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形
成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
第二讲授权的概念和意义（中）
（三）授权是时代的新要求
时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20 世纪的管理者更像是监督者，
他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21 世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐
渐由PDCA 转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成
教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在
今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：
授权是企业管理的一个重要环节；
授权是主管必须掌握的必要管理技巧；
只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，
提高团队的绩效；
主管应该处理更重要、更有价值的事务。
认识授权
（一）授权的好处
1．更多的时间
使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。
2．减少瓶颈
避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。
3．激励员工
给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。
使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们
自己做决定、拿主张的。
4．发展员工
通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也
能挖掘人才，培养后备经理人。
（二）授权的意义
现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有
所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。
这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队
氛围就好了；
领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要
体现在以下几个方面：
能提高下属的主观能动性；
可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；
也可以使下属得到更多的发展机会；
是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从
而使团队的气氛更加和谐。
（三）授权的两个元素
任务本身，即分配下属完成的某项工作；
权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。
授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他
资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合
他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。
（四）不愿授权的原因
工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：
缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；
害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；
失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后
失去控制；
效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲
解、示范，不如自己花10 分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永
远由主管自己做，而下属永远也不会做。
（五）授权的障碍分析
授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都
非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。
这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者
和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组
织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。
授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1 所示。
表1-1 授权的常见制约因素
1．不愿授权的原因
不愿授权的原因有以下几个方面：
不愿授权；
不够条理；
自己不容代替；
不接受异己；
不信任别人；
授权太滥；
害怕出问题。
2．与管理者的类型有关
权力主义者
喜欢控制一切；
害怕失去控制；
不喜欢下属超越；
工作主义倾向，工作狂心态，一旦没
有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。
技术专家心态
就是以掌握某一项技术为荣；
认为自己做可能更快；
管理角色的定位不准确，忘了自己
应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。
【自检1-1】
不愿授权的原因管理者的类型
不愿授权权力主义者
不够条理担心失去控制
自己不容代替不喜欢下属超越
不接受异已工作主义倾向
不信任别人技术专家心态
授权太滥自己做会更快
怕出问题管理角色障碍
王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；
下属的工作方
法也不理想；
而且可能对自己不忠诚。所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。
王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？
见参考答案1-1
（六）正确理解授权
学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不
是不参与，不是全部让下属来参与；
不是弃权、放弃权力；
不是授责，把责任一并交给下属，
自己不负责；
不是代理业务，临时代理一项职务；
不是助理、秘书；
也不是简单的分工。授
权更多的是委派的含义。具体表现在以下几个方面：
授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；
授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、
帮助和支持；
授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；
授权不是代理职务；
授权不是分工；
工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工
作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位
之外。
授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。
有效授权
有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手
段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺
利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。
授权中存在的问题
（一）存在的问题
简单放权，一放就乱，然后一统就死
严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头
管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。
若直接控制，就会变得太死板、效率不高
直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作
就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一
线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。
（二）授权的要素
完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需
要把握：
工作的指派，指明是哪些工作；
要有一个相应的权力；
要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。
简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以
后，也应该获得相应的奖励。__
第三讲授权的概念和意义（下）
（一）
授权的时机
什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就
应该授权。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线
员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。
让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。
一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或
总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误
时，就应该认真考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：
管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时；
想培养接班人时；
完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
（二）授权的原则
授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决
定。事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已
经总结了许多授权管理的一般原则。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。
作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎
地决定是否授权，如何授权。授权的原则主要包括以下几点：
有目的地授权；
因事给人、视能授权；
无交叉授权；
权责相应的授权；
逐级授权；
单一隶属的授权；
适度授权；
信任原则；
充分交流的授权；
有效控制的授权；
有效授权的及时奖励；
授权负责；
维护自尊与自信；
耐心聆听及反应；
辅导与支持；
主动寻求协助；
共同参与解决。
授权的趋势
（一）领导风格
1．领导风格的划分
领导风格，通常可以按重视的人和重视的事情将其分为四种风格：
重视事不重视人，称为命令；
又重视事又重视人，称为教导；
重视人不重视事，称为支持；
不重视人又不重视事，称为授权。
2．中国经理人的领导风格
中国人在命令和支持方面所做的程度还不够；
往往在教导方面做得有些过头，通常理解的教导，是要抓好两件工作，第一抓行为过
程管理，第二抓员工的教育训练；
中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好，平时工作非常忙的一个根本原
因，就是因为不懂得授权。
中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式的管理风格。
导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是教育训
练工作做得也不是很正常。大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管理的
特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代替。什么事情都由上级包办，下级无
所作为，只好被动服从。所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授权的能
力非常差。
（二）授权的趋势之一：组织结构的优化
新世纪的管理需要授权，之所以需要授权，首要的原因就是由组织结构变化引起的。
1．组织结构在不断地优化
过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织结构都是按
照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部
门分得越多，分得越细，工作效率越低。
【案例】
彼德·德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解决管理学问题
的。例如，2 个人去挖一条沟渠，要挖4 小时。现在派来4 个人，请问要挖几小时？经济学的概念应该是2
个小时。但是德鲁克却认为是8 个小时，因为这几个人开会用掉了4 个小时。因为人多了就复杂了，就要
分工了，该你做还是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这
就是管理学的问题。企业设置更多的部门本来是为了提高生产率，可结果往往是事与愿违。
企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因
为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局部利
益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组
织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应该是网络
状的，是一种更加柔性、更加能适应外部环境变化的组织架构。
2．组织处于动态、变革的环境中
岗位是固定的意思，岗位的职责也是固定的。所以，过去谈工作分析、岗位描述，都属
于在静态状态下进行分析和思考的。但到了21 世纪，市场的变化越来越快，所以我们要在
动态的思维下进行思考。要明确以下几个方面的变化：
将来的组织架构会变成网络状的；
岗位会变成角色；
责任会慢慢地转化为承担义务所拥有的一个权力。
3．管理幅度由垂直型向扁平型发展
动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定了管理的幅度也将由垂直型向扁平化方向发
展。
过去是垂直型，叫官本位，就是一切都服从上级的；
权力都是上级的，一切行动听指
挥。
现在变成扁平型的组织结构，下面的人将得到更多的权力，管理的幅宽也在不断扩大，
权力的层次在减少，但每一层的权力在增加。这就要求领导人对于权力的控制和领导的能力
进一步提高。
（三）授权趋势之二：管理角色的变迁
过去的管理者习惯于大权独揽，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责
在于善于让别人做事，而不是让自己做事。
【案例】
三星财团的李振希上台时，发现三星集团所有的权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把集团所
有的事情全部统管起来，结果不擅长的事情也去瞎指挥。下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上
级的指令又回复得非常慢，即所谓的大企业病。
为此，李振希做了一个变革，叫十一步制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，然后
把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小的集团。关于各集
团的经营决策，由他们自己拍板，或者他们拍板之后让总裁办审批，这叫“自行决定、自作主张”。这样就
可以做得更灵活了。
（四）授权趋势之三：员工的变化
现在的员工与十年前的员工相比，有太多的不同。现在的员工更有个性，更有表现的欲
望，不愿意循规蹈矩，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的员工工作时不像父
辈、祖辈们那样任劳任怨，做老黄牛、说老实话、做老实事。
现在这一代人有的信奉拜金主义，认为有钱能使鬼推磨，要让干活就得拿钞票来；
有的
视金钱如粪土，其价值观与前辈明显不同。超女、梦想中国、海选明星等活动，为什么会在
中国盛行？因为老百姓也要做秀，要张扬自我、表现自我。
所以不要以为员工都是为钱而工作，他们也有很强的表现欲，希望得到更多的尊重、沟
通、分权，所以他们不喜欢过去那种一切行动听指挥的方式，而是喜欢上级能用商量的口吻，
能尊重他们的意见。因此现在的领导风格、管理的方式等也要因时而变，要学会授权。所以
说21 世纪的管理将是一种柔性的、非理性的、权变的管理模式。板着脸教训人的方式已经
行不通了。过去的以工作为中心、以产品为中心的管理模式，开始一步步转变为以人为中心
的模式，所以企业的精神、员工的精神要不断地战略化。
【自检2-1】
自我评估：我需要授权吗？
内容是否
我是否事务缠身，经常加班
说明：如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权。
如何才能有效授权
（一）权力下放的四层次
主管权力下放的四个层次如图2-1 所示：
图2-1 主管权力下放的四个层次示意图
【图解】
从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步
上升的。
第一个层次：主管保留绝大多数权力
在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有
任何偏差，遇到困难事事请示主管。
第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准
在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。
第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告
这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工
作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，
讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。
第四个层次：下属不经常向主管报告
我是否无暇考虑组织发展战略
我是否相信只有我才能做好这件工作
我是否很难找出可以授权代办的工作
我是否很难相信别人能把工作做好
我是否怕下属捅娄子，所以还是什么事情自己来做为好
我不愿授权，是否因为我怕失去控制
我避免授权，是否认为这样做太浪费时间
这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。
所以这个层次是授权式的。
（二）寻求授权的平衡点
如果授权过度，就会出现放弃权力的情形；
但如果授权不足，又会造成管理者的负担过
重。因此需要寻求授权适度的平衡点，以避免这两种情况的出现，为此可参照以下方法。
公司高层就主要决策和方案选择做出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资
本支出、重要的新产品方案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策
等。
这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工团队。
（三）通过授权让下属忙碌起来
许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发
现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时管理者会很气愤，但已经于事无补了，
埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。
一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，
就要做到以下几点。
1．保持理智，不要急于去训斥他们
为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上
去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。
2．反省自己
管理者要反省以下几个方面：
自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？
自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是
对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？
自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？
3．了解下属偷懒的原因
管理者要从以下几个方面了解下属偷懒的原因：
是因为指令不明，使下属不知要做什么事？
是因为报酬低，下属没有工作的激情？
是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？
还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？
4．针对不同情况进行处理
管理者要针对不同的情况分别进行处理：
对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；
对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会
带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。
5．关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数
管理者以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有
自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，
没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。
6．必须通过授权让下属承担一定的任务和责任
授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，
从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当
然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。
【案例】
张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。
他每天上午9 点准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，
也没有对他提出任何要求。所以每天到办公室后他首先是花30 分钟整理房间，以便为自己营造一个干净舒
适的工作环境。然后他点上一支烟，花30 分钟看看当天的报纸。每次看完报纸后，他总是会觉得有点头晕，
因为看报纸太投入了。而头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错了什么信息，于是他
还需要30 分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。
每天他在10 点半开始着手做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。后来公司召开年度
预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折
扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒，他说不知道公司这么急就要预算草案，
时间太紧无法完成任务。
张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，
无法改变。
（四）通过授权让下属独当一面
随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的工作，都难以
考虑周全，处置得当。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的帮手，分别
承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。
独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里
之外。这样的人需要授予他们独特的权力和工作，才能培养出来。
1．授予下属独立性很强的权力
虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性工作来培养独当一面的
人才是不够的，必须要有相当新颖的、需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。
【案例】
上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，
公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，
让他在3 个月之内了解华北地区市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结
果，经过一段时间的努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。
这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠
自己的努力和创造力来完成任务。完成任务的过程也就是其不断成长的过程。当他圆满完成
了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了。即使他没有成功地完成
任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一
面的人才做好准备。
2．用复杂多变的任务磨练人才
要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有
过人之处。这些能力可以通过复杂多变的工作任务锻炼出来。
授权任务必须有相当的难度
仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者
具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。
授权任务应是长期的和复杂的
长时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，
历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，例如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六
出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。
同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权时必须要求接受任务的人能坚持
自己的理想和意志，能理性地面对客观事物的发展规律，这些品质可以通过接受长期而复杂
的任务得到提升。
授权任务应有一定的灵活性
僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组
织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力。否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因
忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。
穷则变，变则通，通则久。要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们
的授权可以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织
创新之所在。
（五）让员工接受授权不逃避责任
有能力的下属在组织中往往并非少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会
太多。由于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为
下属本无对该项工作的确定责任，只是在管理者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于
被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。
要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，
让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。
1．帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心
对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和
引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们意识到管理者愿意给他们尝
试的机会。
尤其是新来的成员，往往由于对环境不熟悉或者工作时间短而缺乏自信心。其实他们也
许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下
属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践检验，才能证明自己的能
力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们发现自己的优点和潜力，鼓励他们将
自己的优势发挥出来，鼓励他们主动学习。
2．为接受授权工作的下属解除后顾之忧
如果下属是因为家庭或自己的生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受
到生活的羁绊无法施展才华。例如，一个技术员，如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公
司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他就很难接受这样的任务。但是如
果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为
老人担忧，他就很难拒绝公司的安排了。
一个越讲究人性化的社会中，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，
如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作
责任有重大影响。
3．合理确定权责分担比例
下属不愿承担责任还有一个非常重要的外在原因，就是责任划分让下属觉得不公平。管
理者在制订授权计划时，往往是从自己的立场出发来划分权责关系，很难完全照顾到下属的
承受能力。
许多授权工作，对于管理者来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，
却可能是难以承受之重责。这时，管理者应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责
比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。
总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，不能凭借强势的权力迫使下属
屈服，否则必然招致下属的反感。
4．加强与下属的情感交流，获取下属的信任
在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决
于他与管理者的感情及对管理者的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之
劳，而有的管理者却使下属唯恐避之不及？关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下
属与他们的情感深度也就不同。
平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的涌泉相报，而封闭自大，
冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，贴心的问候话语或是
温和的态度都能让下属心存感激，愿意为自己效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接
待都有可能伤害下属的心。
让下属承担责任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一门生活艺术。管理者只有以
自己的诚意与个人魅力去打动下属，用自己的真诚去关心下属，才能换得下属的倾情回报，
才能让下属主动替自己承担责任，分忧解难。
第四讲授权的程序和流程（上）
授权的程序可以分为四个步骤：
确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；
制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；
选贤任能：选择合适的人授权；
落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
确定任务
授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权
力范围，如某报告要在7 天内完成，长度不超过10 页纸，要有大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、
人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何
一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力
义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么
样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订
出自己的计划。
（一）明确授权任务
应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有
一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导
与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、
生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。
对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自
去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过
程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序
管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，
让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和
结构形式，完成任务需按什么程序进行。
2．告知受权者为什么要完成这项任务
授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在
执行任务时无所适从、缺乏动力。
所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么
好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失。
3．让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位
这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交
待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；
完不成这项任务，公司的计划
可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们
的行为。
4．事先明确预期成果
一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必
须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。
预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执
行情况和对任务执行进程进行控制。
（二）清楚授权的风险
受权时主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险
不是很大，或者真的失败造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权
力也不多，这样的工作就可以授权。
【_______案例】
看看下面两项工作能否授权？
第一：编制半年度的财务预算
财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时
使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。
第二：采购少批量的特需产品
批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。
（三）了解任务的性质
对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。大部分的常规、重复、琐碎的工作都
适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。对以下关系到计
划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务就不宜授权：
制定办事守则：关系到运作和协调；
处理人事关系：敏感区域、重要、隐秘；
处理工作危机：现场处理，即时决定；
在计划执行过程中的进度检查，不能随便授权。
（四）知道工作的分类
可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图3-1 所示。
图3-1 授权与工作性质的关系示意图
1．低风险、常规而琐碎的工作
这种工作一定要授权。
2．高风险、常规而琐碎的工作
这种工作可以授权，但在授权之前要制订详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监
督和过程控制。
3．低风险、非常规的工作
这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常
规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他
们提供一些必要的帮助。
也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对
员工进行培训。例如一年只发生一次的事件，如果要花1 个小时进行培训，而主管自己做只
需要5 分钟，那就不必授权。
4．高风险、非常规的工作
这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以
授权，否则不能授权。
还有一些工作是绝对不能授权的，例如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的
工作。总之，授权与工作分类有密切关系，应当引起重视。
【自检3-1】
请您回答下面的问题。
小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了
一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授
权给小王，让他全权负责。
您认为销售经理的安排合适吗？为什么？
A 合适B 不合适
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
（五）明确授权要达到的目的
授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管
理模式。授权的目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。
1．授权的第一个目标是为了获得一定的成果
怎样才能使成果量化？具有可操作性和可测量性是关键。管理者不能将一个无法预期成
果或是根本得不到有意义成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：
成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标；
成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。例如每个月增加100 个业务客户，每周
实现10000 元的销售额等；
成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期
增长8%等；
实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。
2．明确告知受权者应通过授权学到什么
要想通过授权培养人才，就必须告诉受权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，
应该注意培养些什么技能，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但也是可以通
过以下方式测量的：
增加业务知识
包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习
等。这些可以通过书面测试来检验成果。
训练工作技能
特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工
作技能的高低可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。
人际关系能力
通过授权来为下属建立一定的人际关系网，这是为了以后重用他、提拔他。没有一定的
人际关系作基础，一旦他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。
（六）明确授受双方的权责关系
1．受权者职位及限制
受权者的每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。
受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；
可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；
可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；
有多大范围的人事任免权和调动权等。
2．受权者的责任
有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同
时，也就意味着要承担相应的责任。
这种责任是多方面的，对公司领导、对下属员工、对同级的其他部门，都有积极或消
极的责任；
这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方
式。所以，受权者在运用自己权力的同时，也必须牢记自己的责任。
3．授权者的权力
管理者在授权之后，不必要亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖
范围内的事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、
了解权以及验收权。
4．授权者的责任
同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括以下几个方面：
提供信息、沟通协调、提供资源以及分担授权事项的风险责任；
对于受权者提出的合理要求，不能拒绝；
如果授权工作遇到的障碍超出了受权者的能力范围，有义务协助其解决；
授权者还应为受权者提供学习和培训的机会。
（七）明确授权工作的资源分配方式
资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够
达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。
1．信息资源
受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明
确。主要体现在以下几个方面：
哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；
后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式
获取信息；
处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级、哪一个人具体掌握等。
2．资金
受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还
应对资金的用途和投向进行约束。
3．物质资料
受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务
的话，必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。
4．技术与人员
光杆司令是打不赢战争的。要让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有
相应技能的人员。
将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不
使授权冲击组织其他工作的正常开展。
制订计划
（一）确定授权目标与成果评价方法
对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果。这是现在流行的“目标管理”
的一项内容。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条
件限制预测应实现的目标，这个预先确立的成果和目标，就是对受权者工作的整体性规定。
1．控制目标成果
授权工作并不仅仅是为了完成任务，完成任务可能只是目标之一。在授权工作开始之前，
管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。确定总体目标时应该注意：
目标要尽量清晰；
目标要尽可能量化；
目标应具有挑战性；
目标应能够达到；
目标与组织的其他目标配合；
目标应有时限。
目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，也是对受权者的激励。对于管理者来说，
这也是一种约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助，约束自
己的权力。目标控制也因此成为双向的有效控制手段。
2．预先确立成果评价途径与原则
对成果进行评价，是不可或缺的控制手段。但是成果评价应有专门的方式并遵循确定的
原则，这样才能保证评价结果公正客观，既方便管理者检查监督，又不会对受权者工作造成
太多的干扰和破坏。成果评价途径主要有：
下属自我评价；
主管人员评价；
委托专业人士或机构评价。
这三个途径可以只取其一或多个并行，但预先应有明确的规定。一般而言，多采用主管
人员评估和下属自我评估相结合的办法。
成果评估的主要原则有：
公开原则；
公平原则；
信息共享原则；
责任分担原则。
其中，信息共享指不论谁评估，结果都应告知相关人员；
责任分担指出现问题应分析双
方责任，不能只推给其中一方。
（二）预先制定标准与计划
要进行目标控制和成果测评，在授权工作还未正式开始之前，就应该由受权者提交工作
计划，以便授受双方能达成一致。而检测所依据的评价标准也应该预先就确定下来，不然的
话很可能因为依据标准不同，造成测评结果无法比较，出现不必要的麻烦。
审查授权工作的计划，可以了解受权者的工作安排和进度，可以及早发现可能会出现的
问题，以便及早作出调整，这是一种极为有效的预先控制措施，能防患于未然。
（三）预先制定监督控制的程序
形式的公平能确保实质的公平。其实在大多数情况下，实质的公平是很难实现的。授权
的监督控制尤其如此。一方是掌握着决定权、评价权和奖惩权的管理者，另一方是接受任务、
为实现目标而不能犯错的受权者，从地位上来讲就不平等。如果管理者要做出什么妨碍授权
的决定，或者行使监督控制权力的方式不当，下属是很少有对抗手段的。
为了使管理者的监督控制工作能做到尽可能的公正，能被下属乐意接受，在授权工作开
始之前，双方就应该对监督控制的程序达成一致意见，如管理者检查的范围、评估方式等。__
第五讲授权的程序和流程（下）
选贤任能
（一）选择授权对象
1．授权工作的目的
现代企业的竞争，根本上说是人才的竞争。因此，选人用人已经成为一个企业成功与否
的关键。授权工作就其目的来讲，主要有以下两个方面：
一是寻找合适的人选去完成特定的工作；
二是通过授权工作，培养企业后备人才。
这两个方面的目的的实现其实都与企业的人才战略有重大关系，都可能从根本上影响企
业的核心竞争力。因此，在授权工作中，选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务。
2．授权对象的选择
当授权已经成为确定无疑的事情之后，选择授权对象无疑成了首要问题。自古以来，得
人才者事业兴旺，失人才者则境况悲惨，大至国家，小到企业，无一例外。在竞争激烈的市
场经济中，选拔人才，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情
和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这是管理的全部内涵。
如何找到足够多的可用之才，用什么样的方法发现人才，到哪儿去发现优秀人才，怎样
吸引或留住人才，对于一个组织来讲，有着根本性的重要意义。确定任务之后就要选择合适
的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类：
经验丰富：资历很深，不干涉其工作；
颇有经验：有经验缺乏信心，给予一定的支持和监督；
极具潜质：有潜质需学习，予以充分的支持和监督。
3．授权时的策略
对于不同的人员，授权时要采用不同的方法：
对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任，容
易引发不满情绪；
对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅相
成。对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支持和
监督；
对颇有经验和极具潜质的人可以分配低风险、常规性的任务，对经验很丰富的人可以
委派大型、重要的任务。
（二）建立选拔人才的标准
选人用人需要有合理的人才评价标准，需要内外并举。但是具体的标准制定及选人、用
人机制的建立并非易事，选拔人才时需要综合考察候选者各个方面的表现及对相关工作的适
应性。
也就是说，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求。在良
好的标准基础上，选人用人还应遵循一定的程序，只有将这一过程程序化，才能保证标准被
执行，体现对人才的尊重。
1．标准要合理并能全面反映个人能力
对人才的首要要求当然是能力，但是能力究竟包括哪些方面的内容，却是众说纷纭，莫
衷一是。而对于管理者来讲，要选拔的人才可能层次不同，对能力的要求也就不尽一致，更
增添了衡量能力的困难。大体而言，衡量一个人的工作能力，必须注意以下几个方面：
学习能力
学习能力不仅指学习书本知识的能力，还包括对新事物的认识能力。管理层次越高或技
术要求越高，对学习能力的要求也越高。
而衡量人的学习能力，可以通过考察他对新事物的认知速度、深度和准确度来实现。
个人经验
个人经验是过去经历在一个人身上凝聚的知识和判断能力。个人经验因人而异，与工作
期限和岗位有关系，但并不完全决定于工作时间的长短和岗位性质。
考察一个人的工作经验，可以通过了解他所学的知识、工作经历等，更重要的是考察他
面对实际工作的处理能力，通过了解他投入工作所需的时间及所获得的效果来作出判断。
环境适应能力
现代社会对于分工协作的要求越来越高，社会变化及工作压力越来越大，这无疑对个人
的环境适应能力提出了更高的要求。
有很多企业都有这样的经历，找了一个学历高、工作能力强、工作经验丰富的新员工，
以为找到了优秀人才，但该员工到企业之后往往因为与领导配合不佳，与同事关系不和，对
组织环境难以适应，无法正常投入工作，致使企业和员工两方面都苦恼不已。
一个过分自闭、自负而又缺乏自知之明的人，往往就是环境适应能力极差的人。当然，
对这种人应区别对待，很多时候他们确实有优异的能力，不应一概排斥，因此要学会引导他
们并善加利用。
上述三项个人能力是基本的个人能力，对于每个管理者来说，在选人、用人时都应详加
了解。然而，不同的岗位和角色，有不同的能力要求，这也是不容忽视的。
2．标准应能反映个人的行为习惯和工作作风
过去，管理学家很少关注个人的行为习惯和工作作风对人们工作的影响，认为这相对于
以规则和纪律为主轴运转的组织而言，是可以忽视的因素。但在讲究创新、追求个性化的现
代社会，工作中的创新与独特不是凭空而来的，它来源于生活的土壤，植根于日常的行为习
惯和作风。
如果翻开科技史来看，那些有重大发现或发明的科学家们在生活习惯和工作作风上无不
体现出特立独行、标新立异的风格，而成功的管理者也总是有着异于常人的行为习惯。这些
特殊的习惯和作风能为组织带来不一样的气氛，能启发许多人拓展自己的思维空间，从而可
以为创新提供良好的环境。
3．通过标准考察被选人才的思维方式
思维方式不是现实的能力，却比现实的能力更具有长远意义。因为它能决定一个人是否
有良好的发展前途。任何管理者都不能指望一个思想古板的下属能有多么出色的表现。一个
追求卓越的组织，如果只有这种墨守成规的员工，那么这个组织必将陷入平庸。
管理者在选用人才时，应该对候选人的思维方式进行考察。这可以通过提问一系列主观
问题或安排一些特殊工作来达到目的。评审者、选人时间、评审过程以及最终决定方式都应
有明确的规则，必须体现民主与公正的原则，不能因为个人好恶而导致选人过程形式化。
（三）制定人才评估表格
制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，
也是组织人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原
有员工表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。
管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个员工的表现，从而判断谁可以授权，
可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的
培训。既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重，有两个方面需要格外注意。
1．制定的表格应尽可能全面反映个人素质
可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总
的人才素质评估表格。
身体素质表格
身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。可以从这三个方面考察：
① 体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能是否正常以及对疲劳的抗御能力；
② 精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两个方面；
③ 特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。
身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，
因此管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。
文化素质表格
文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不
论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。文化
素质可以从以下三个方面考察：
① 学校教育程度，即学历；
② 自我学习能力；
③ 社会化的融合程度。
道德品质表格
很长一段时间里，我国的人事制度中“品德”都是考评人才的第一位因素，这或许不是
一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，
是人才考评中不可忽视的一个方面。道德品质主要有以下几个方面：
① 政治品质—对国家、法律及政府的认识和态度；
② 个人道德—个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等；
③ 社会公德—个人在社会公共生活中的态度。
智能素质表格
智能素质是一个人在面对工作和生活的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素
质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面
着手：
① 知识测评
学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知
识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生阅历的考察。
② 智力测评
智力其实就是思维方式，智力测评要注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；
思考问题的角度是否新颖。
③ 技能测评
即实际工作能力的测评，主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用
的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。
其他个性因素
还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些
因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等。管理者在制定人才选拔标准表格时，也不
能忽视这些因素。
2．制定人才评定表格应使之具有可操作性
要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为
每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。
例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。如在
知识问答中答的最好的相当于15 年教育，其次14 年、13 年……如在个人道德中的责任感可
依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱5 个等级。
设计好了表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工
作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点就一目了然了。管理者只要有一张表格在
手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑大大方便了
人才的选拔和培训。人才评估表格实例如表4-1 所示：
表4-1 员工工作能力检测表
（四）避免选择授权对象的误区
选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于
个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重
用的人却不能胜任工作的情况。
求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免这些用人的误区，才能真正做到知人善任，成为
一个优秀的管理者和授权者。那么在授权过程中应避开哪些误区呢？
1．切忌任人唯亲
从古至今，理论家们都在批评任人唯亲的管理模式，但是任人唯亲的现象现在也不比过
去少。
授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，
是十分有害的。任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。要避免陷入任人唯亲的误区，
员工A B C D
工作速度很快快慢很慢
是否常寻找新任务是是否否
需要指导很少少多很多
是否常犯错误很多多少很少
写作能力很弱弱强很强
条理性一般弱较好很好
独立性强一般弱强
电脑使用技能很高一般低一般
语言表达较差一般好较好
管理者可以采用多种方式：
不主动对任何人表示格外的亲密；
不让无才干的亲属干预公司的决策；
听取多方面信息，包括不利信息；
对于下属的帮派关系格外警惕；
主动接近那些有才能但性情内向的实干者；
不以言词评价人，只以工作成绩评判人；
要乐于听取他人反对自己的意见。
2．避免唯才是用
估计绝大部分管理者看到这一点都会觉得突兀，唯才是用也有错吗？用人过程中，考虑
个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。
重能力但不应轻人品
据美国商业协会的一项调查，美国投资者对中国雇员最满意的是什么？是个人能力和工
作热情。最大的担忧是什么？是忠诚度和职业道德低下，他们随时可能跳槽；
他们不会自觉
地保护公司的商业机密；
他们随时可能将原公司的专利技术泄漏给新的公司。
如果您是公司老板，这样的员工您要不要？他能迅速地掌握公司的核心技术，能帮您出
色地完成各项任务，但他也随时能出卖您的公司机密。所以说，用一个人时，能力固然是一
个重要的考量因素，但是人格与品质在很多时候比能力更重要。能力可以培养，但品性却难
改变。
重能力但不能忽视代价
如果到北京的大型人才招聘会走一走，相信很多管理者都会纳闷，我国的研究生何其多，
每个招聘公司都要找研究生，就连一个小公司的办公室主任，都要管理学研究生。
相信研究生一般都是有卓越才能的，这些有才能的人应该享受丰厚的报酬。关键是花这
么大代价聘请这样一个人才有必要吗？值得吗？一方面是很多要求不高、能力不差的人求职
无门，另一方面是很多高学历的人在组织中觉得无事可做，空耗时日，造成人才的浪费。面
对这样的局面，谁还能赞美那些“慧眼识英才”的人事主管们的选择？
特别是对于中小企业来讲，花大代价雇了一个有卓越才能的人，但是一般来说，能给他
提供的发展空间却有限，最终他或者在环境中变平庸了，或者只能离开公司寻找更大的发展
空间。
不能因重人才而使组织结构被破坏
不管多大的组织，出类拔萃的人毕竟是个别的。如果只用这些出类拔萃的精英人才，而
忽视对其他人的培养，最终必然导致组织人才结构失衡，好的越来越好，差的越来越差，并
且缺乏层次性。这样的组织是难以健康发展的。
3．切忌学历至上
一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味看学历，
不重能力，便走向了事物的极端。
现在企业有一个误区是认为学历越高越好，即学历至上。很多管理者在招聘人才时，都
打着“某某职位需某某学历”的招牌。这种招牌其实不是招人才的牌子，而是挡人才的牌子。
带学历要求的招牌一出，企业找到的可能只是一些学历高、报酬高、能力一般、无敬业之心
的庸人，而某些有才能、有敬业心、也有良好品质却无高学历的人，就不得不打退堂鼓，慨
叹生不逢时了。
当然，在招聘中学历是评判个人才能的重要标准之一，并不是说要完全将它摒弃，只是
不能一切都以学历为准，而且对于学历的要求也应适度，并不是越高越好。
4．克服追求完美人才的误区
管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个
进步。
但是在全面考察人的综合素质过程中，要避免走入另一个误区，即追求完美人才的误区。
很多人事主管就有这样的倾向，在选人时，要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、
高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即
使能找到，他也不会是个甘居人下之人。
选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛
求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。
落实分工
（一）落实工作
找到合适的人选以后就要落实分工，具体要做好以下工作，如图4-1 所示。
图4-1 授权工作落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选择他的原因；
评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、
取得的承诺，这项工作类似人力资源里的岗位描述；
支持指导：对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导；
商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式；
通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推进工作。
（二）授权的内容
1．授权的方式
用钱之权：具有预算内账目、预算外账目的哪些权力，可用金额大小，正式、非正式
授予形式；
用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力；
做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不
必事事请示。
2．可授权与不可授权的工作
可以授权的工作
这类工作主要有以下几种：
① 常规工作和活动；
② 用技术能力去解决的问题；
③ 某些特定领域内的决定；
④ 具体管某一项目；
⑤ 准备报告；
⑥ 以代表身份出席会议等。
不可以授权的工作
① 计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权；
② 人事问题：所有敏感的问题都不能授权，例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津
贴、奖金等；
③ 内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等；
④ 培养下属：培养下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不
能授权；
⑤ 任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权；
⑥ 没有合适的下属能够承担的工作。
【案例】
张先生是一家大型公司的业务经理，他在授权问题上是这样考虑的：
整理文件档案资料
如果是部门的文件档案资料，就可以授权。如果是主管个人的文件档案资料一般不授权，除非与下属
约定了统一的整理规则，如各种文件怎么处理，如何摆放等。
部门改组建议
部门改组建议影响重大，不能授权，但可以集思广益，听取大家的意见，但最后的决定要由领导做出。
给一个顾客设计一封通知信
设计一封通知信给某个客户，属于风险小、常规而琐碎的工作，可以授权。
组织圣诞展销会
这一工作也没有太大风险，可以授权。
每月的工作报告
每月的工作计划和工作报告不能授权，因为这项工作很重要，可以请大家一起讨论、研究，但最后还
要由经理自己完成。
（三）防止权力滥用
授权过程中，不论是对于管理者，还是对于受权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。
对于管理者来说，如果所授的权力被下属滥用了，那么不但工作任务难以按预期计划完成，
甚至还会蒙受其他损失，并且还要承担用人失误之责以及情感上的折磨。对于受权者来说，
滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能导
致身败名裂，葬送大好前程。
权力的滥用从根本上来说，是个道德问题。所以，要防止权力被滥用，应该有制度规范
及道德教育两种手段，相辅相成。
1．权力的非人格化
在古代，权力与人是直接关联的，一个人获得了权力，他就获得了与众不同的地位，就
可以随心所欲，只要不危及到比他权力更大的人的利益，他可以不受任何节制。
现代社会就不一样了，权力仅仅被理解为处于某个职位上的人对事情的决定能力，权力
是非人格化的，只在工作时间内有效，只对具体事情有效。
权力的非人格化在具体的企业管理中表现为权力的行使对事不对人，权力的行使需要有
充分的理由，有程序限制，权力在组织生活之外无效等基本要求。
2．权力行使程序化
防止权力滥用，杜绝以权谋私，有一个比较可行的办法就是权力行使的程序化，用程序
的限制来规范权力的行使，主要包括：
资源调配的汇报制
下属在完成授权工作时，对各种资源的调配和安排必须事先报知管理者，让管理者知道
资源的投入量及使用方向。
资源使用对内公开
下属对资源的使用量、投入方向及用意都应向管理者及自己的合作伙伴、下属成员公开。
资源投入带来的收益或造成的损失都不应该隐瞒，而应置于众人监督之下。
3．科学设定对权力滥用者的惩罚措施
在加拿大，公司里的任何物品都是公司财产，任何人未经同意，是不能拿走的。对于不
向公司申请而擅自从公司拿走东西的人，不论出于什么理由，公司都不原谅，甚至可能起诉
他。这种措施对于加拿大人来说，已经不是为了防止职工滥用权力，损害公司利益，而是成
为了一种职业道德。
对于中国的公司来说，因为“大锅饭”思想的长期影响，要想让职工不滥用自己的权力，
光靠说服教育是不够的，还需要有严格的处罚措施。因为各企业情况不同，处罚措施必须根
据企业情况制定，但基本的要求是让滥用权力者受到的损失比他因滥用权力而获得的利益
大。
4．建立良好的企业文化
要从根本上防止权力滥用、以权谋私，关键还是要对员工进行职业道德以及公共意识、
法制观念等方面的教育，使员工认识到滥用权力的危害，这有赖于企业文化的建设。企业要
有自身的文化理念及价值观念，并使之深入每一个员工心中，使员工都能自觉自愿地遵守企
业的规章制度，自我约束。
滥用职权者之所以滥用权力，就是因为他们既缺乏正确的权力行使观念，又发现了制度
方面存在着缺陷，如果管理者能针对这两个方面，双管齐下，采取教育与惩戒的双重手段，
是可以将权力的滥用限制在最小范围之内的。
跟进完成
跟进完成是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下
属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不
能暗中搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。
下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。所谓疑人不
用，用人不疑。应该充分信任下属，但适度的监督必不可少，必要的时候要提供协助。
下属任务完成得好，要真诚地表扬其成绩，及时激励，给予下属一定的奖励。如果任务
没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。
【自检4-1】
请阅读下面的案例并回答问题。
转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了议事日程：其一是公司
新产品上市的推广计划；
其二是年末市场数据的统计、汇总；
其三是公司某产品上市一年后的市场调研。
张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；
小王经过两年的成长，也颇有经验；
小李虽然刚来不久但很有潜质。
如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？
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见参考答案4-1
没有控制的授权不是授权，而是放弃权力；
控制太多太严的授权也不是授权，而是分派
任务。授权离不开监督和控制，但是授权后的监督与控制却是一门深奥的艺术，过头和不及
都会影响授权的正常进行。
授权后的监督与控制
（一）通过设定目标建立授权控制体系
贯穿于整个监督与控制过程的主线就是预先设定的任务和目标，只有建立了完善的任务
和目标体系，才能在此基础上评价员工工作的成败得失，纠正错误，奖励创新；
可以收集信
息，并及时根据新情况调整目标；
同时还可以对员工进行评价和指导，使授权工作始终沿着
目标设定的方向发展，不偏离轨道。
1．目标应该是阶段性和时限性的
没有时间限制的目标是起不到任何控制作用的，没有时间限制的任务也就没有进行控制
的可能。要使目标真正起到约束作用，必须设定时限，具体就表现在预期成果的阶段化上面。
预期成果不能只有一个最终结果，而应该是各个不同时间有不同的成果要求，综合起来
又有一个总体的成果要求，是一个既分散于各阶段又综合在最终结果的一个多成果的结合
体，正是这个结合体形成了目标体系。有了目标体系，对授权工作的监控就具体到了细节方
面，也就切实可行了。
2．目标体系应该尽可能量化
成果设定如果只有文字描述而无数量描述，虽然也能取得监控效果，但在具体的监督控
制过程中，其可操作性将大打折扣。
大部分工作都可以用数字来描述成果。例如3 个月内销售额1000 万元，以100 万元
的广告费用实现1500 万元的额外利润等；
有些成果无法用具体数字表示，例如培训员工，不能说员工掌握了多少数量的知识，
这种情况下可以用等级性评价来实现成果量化，例如员工培训过程中，对所学知识的多少和
熟练程度按A、B、C、D、E 由高到低划分为5 个考核级别，计算分别有多少人通过了A 级、
B 级等，这就量化了。
3．目标设定应该具有灵活性，能够做出调整
管理学上有一条著名的原理—改变航道原理，是指在制定目标时应该保留一定的弹性空
间，可以允许以后做出调整。正所谓目标设定时应该考虑到突发情况，改变航道原理就是在
遇到突发情况时，原目标无法达成或过于保守时，就应对目标进行修改。
【案例】
L. 佩里戈公司是一家常用药和美容药制造商。威廉·斯瓦尼接任公司总裁后，发现公司在目标设定上，
只有诸如“与客户保持联系”、“定期检查绩效”等抽象目标，这并不能真正起到多少指导作用。
于是他主持制定了一种新的目标设定方案，这种目标设定方案分为四个层次：组织整体目标、事业部
目标、部门目标、个人目标。并且在目标的表述上，不再用简单的抽象语言，而是具体化，例如不仅仅说
“希望降低成本”，而是说“目标是使成本降低7%”；
不仅仅说“要改进服务”，而是说“保证所有电话订单
24 小时内得到处理”。每一层次每一项目标都有简单明确的时间期限，如3 个月、6 个月或者1 年，并且所
有的目标都有一个绩效反馈的规定。
【自检4-2】
请根据您的理解完成下面的情景题。
李先生所在的公司要组织一批员工进行技能培训，这需要授予专人相关权力负责相应事项，请您为这
次培训活动拟定一个合理的目标。
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（二）通过定期检查进行监督与控制
定期检查是一种正式的、常规的监督检查方式。管理者首先要掌握好定期检查的内容及
方法要求，才能进一步了解更多监督方法。
1．定期检查应作为计划内容的一部分
定期检查中，将根据什么样的标准对工作状况进行评价，最好能在计划中确定。这一方
面可以让受权者有明确的规则可循，以便于按标准化模式安排工作；
另一方面也便于管理者
做出科学的评价。
2．定期检查要防止形式化及虚假信息的出现
定期检查最怕的就是形式化，上面为了检查而检查，走了一圈看了一些东西却没有或根
本不想发现什么问题。下面则每当检查之前就突击一下，用漂亮的粉饰瞒过检查人员之后就
我行我素了。防止走过场的形式化及下属虚报信息有两个主要手段。
扩大检查面
检查的内容不仅要能全面反映工作情况，检查的对象还应多涉及与工作相关的人，不能
仅限于授权工作的主要承担者，还要包括他下属的员工，以及与他们有联系的人员，以获得
更全面客观的信息。
对虚假信息进行严厉处分
下属敢做假往往是因为上面只想看好的，而不去追究真假。如果管理者克服只看好、不
看坏的心态，对于下属虚报、瞒报信息给予严厉惩处，那么下属也不敢报喜不报忧，夸大或
粉饰成绩了。
3．检查评定的结果要能切实指导工作的持续开展
要使检查结果真正对授权工作起到控制作用，就必须要求下属认真对待检查结果，以检
查中的评价及意见作为改善工作的依据。下属对于检查中被发现的问题要做出解释并拟出修
改计划，对于可能出问题的一些做法要向上面说明情况，征求上面的意见后决定是否修改。
【案例】
1999 年2 月，离“98 大洪水”结束不到半年，江西九江的长江大堤，在长江的枯水期出现了大面积塌
方，几百米的大堤溃塌进滔滔江水中。这是一个典型的“豆腐渣”工程，国家为保一方平安投入的2 亿多元
治理费用就这样化为乌有。
而“豆腐渣”工程之所以屡见不鲜，关键在于我国在工程检查方面存在着严重的弊端。工程检查组虽
然定期对各大工程进行检查，但那只是去跑场面，他们不会真的在意工程质量，他们整天只听工程执行者
的汇报，只应付工程执行者为他们准备的各种娱乐和享受活动，所以当然也只按照工程执行者的要求来写
检查结果。
这个塌方的大堤，在它刚修建完时，还曾经被评为优秀工程，由此可见，检查者竟然如此公然违背良
心，这是形式主义的恶劣后果。管理者在企业内作监督检查时，不可以不引以为戒。
【自检4-3】
请您根据案例回答问题。
张总经营着一家中型服装加工企业，公司规模虽然不是很大，但是他一个人也管理不过来。因此，他
将其中几个部门的权力授予了相关人员，每月10 号各部门的负责人向他汇报各自的情况，以使他了解公司
整体的运作情况。
但是，张总发现虽然各部门报告的情况都很好，可是公司的运行却出现了问题，很多加工合同不是不
能按质完成就是不能按量完成，他感到十分的苦恼。
那么，问题究竟出在哪里呢？应该怎么解决这个问题？
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见参考答案4-3
（三）通过突击检查进行监督和控制
相对于定期检查而言，不定期的突击检查肯定更能得到真实的检查结果。因为下属是猝
不及防地接受检查，没有时间去准备，一切情况都是以本来面目呈现的。突击检查就像一把
利剑悬于下属头顶上，下属不知它什么时候会掉下来，所以时刻得注意自己的工作，不敢马
虎大意，不敢矫饰作假。
但突击检查并不是想什么时候检查就什么时候检查，想怎么检查就怎么检查的，它也需
要符合一定的要求。
1．突击检查应该在授权计划中被认可
检查的时间、方式、内容以及评价标准等都可以由管理者自由选择，但作为一种监督手
段，它本身也需要下属的同意。这主要是为了让下属在面对突如其来的检查组时有心理准备，
并且，在授权计划中规定突击检查，把它作为一项制度确定下来，则无疑使检查结论具有合
法性，下属能够接受这样的监督指导，不至于感觉自己不受信任，不被尊重。
2．突击检查应该有所侧重
突击检查不像定期检查那样是经常性且程序化的，所以也不能像定期检查那样全面检查
各方面情况。突击检查应该是有针对性，有所侧重的。
例如对一项新产品生产的授权任务，第一次突击检查侧重于生产线的安全性、工人操作
规范性等内容；
第二次突击检查产品质量、性能；
第三次突击检查受权者管控财务收支的情
况及生产效益。
想要全面检查各方面的情况，既费时费力，又不能取得深层次的信息，难以达到突击检
查应有的效果。
3．突击检查不要太频繁
突击检查只是定期检查的一种辅助性手段，只是在问题暴露或有可能暴露的特殊情况
下，为弥补定期检查的不足而采取的监督控制手段。如果突击检查太频繁了，就会使下属长
期处于紧张状态，无法正常进行工作。
从另一个角度来说，突击检查的次数越少，中间相隔的时间越长，下属也就越难欺瞒情
况，因为他们不可能长时间地掩饰问题或伪装出良好表现。他们在没有应付检查的心理状态
下，最可能表现出本来面目，而这才能在检查中获得最宝贵的信息材料。
4．突击检查中应注意对下属的尊重
有的领导一发现问题，就大骂下属工作不力，管理不严，唯恐下属不知错，不悔改。
这种做法或许从出发点来讲是好的，但是却很有可能让下属觉得难堪，甚至委屈。
有的领导则循循善诱地引导下属自己找出问题所在，耐心地听下属解释原因，真诚地
帮下属寻找解决方案，即使批评也是给下属留下面子，不做过火的举动。
这两种态度，孰优孰劣，自不待言。突击检查是获取真实客观情况的不可或缺的检查手
段，是对下属工作既有现实性又有潜在性的压力和控制。它使下属无法隐瞒情况，无法弄虚
作假，时刻都处于警惕之中，不敢不自我约束。妥善处理好突击检查中发现的各种问题，管
理者将能对授权工作进行更好的监督和控制。
【案例】
山西是全国有名的煤炭产区，这个地方有着一个不怎么光彩的说法，即这里的煤炭职工是全世界最危
险的工人，他们所经受的事故率及事故死亡率是全世界同行业里最高的。
为什么会这样？关键还是在安全检查上。缺乏突击检查，根本查不到或者没有人愿意真正查到安全隐
患，无法将事故消除于隐患状态。每一次安全检查都会提前两三个月就告诉各煤矿，快要检查了，赶快做
好准备。而各煤矿则是为了应付检查而粉饰一番，所有的安全隐患都被提前掩盖了，检查组也不会去细察，
而一些实在非常危险且无法隐藏的煤矿，则在检查还未来之前就先停产了，等待检查结束再照常开采。
没有突击检查，一切就这样在互相应付的形式主义作风下进行着，每年上报的安全生产形势都是良好，
而每年都有为数不少的煤炭职工葬身矿井之中。
【自检4-4】
以下情况中的突击检查是合理有效的吗？请您根据自己的理解判断正误，正确的请打“ √ ”，错误的请
打“ × ”。
1．下属每次汇报受权工作时都是形势一片大好，管理者对这种情况不太放心，需要突击检查检验一下。
（ ）
2．对下属实在太不放心了，每隔几天就想去突击检查一下。（ ）
3．下属对突击检查已经十分反感，提出了抗议，但为了获得真实情况也顾不了那么多了。（ ）
4．对此次授权工作能否按时完成十分不放心，因此突击检查一下工作进度，给下属提个醒。（ ）
5．授权时虽然说过对下属的工作完全放心，但想来想去还是觉得放心不下，还是去看看吧。（ ）
见参考答案4-4__
【篇3】将健康融入所有政策的概念和意义
产地检疫的概念和意义
一、产地检疫的概念
产地检疫是指出售、运输(包括赶运)和屠宰的动物及动物产品在离开生产、饲养地前实施的检疫，即到饲养场、饲养户或指定的地点检疫。
二、产地检疫的意义
动物产地检疫是预防、控制和扑灭动物疫病的治本措施，是整个动物检疫工作的基础。动物产地检疫的实施是落实预防为主的方针，防止患病动物、动物产品进入流通环节的关键，通过产地检疫，在动物进入流通环节之前，能及时发现病原，并及时采取措施，消灭传染源，切断传播途径，从而有效地防止病原扩散传播；
加强动物产地检疫，防止疫病进入交易市场，可以减轻流通领域检疫时间紧、工作量大的压力，减少误检漏检率，提高检疫的正确性，同时减轻对外贸易、运输和市场检疫监督的压力。通过查验免疫档案和动物免疫标识，可以充分调动畜主依法防疫的积极性，促进基层动物免疫接种工作，提高动物生产、加工、经营人员的防疫检疫意识，实现防检结合，以检促防。
【篇4】将健康融入所有政策的概念和意义
智慧城市
智慧化是继工业化、电气化、信息化之后，世界科技革命又一次新的突破。利用智慧技术，建设智慧城市，是当今世界城市发展的趋势和特征。智慧城市是以互联网、物联网、电信网、广电网、无线宽带网等网络组合为基础，以智慧技术高度集成、智慧产业高端发展、智慧服务高效便民为主要特征的城市发展新模式。
智慧城市，是新一轮信息技术变革和知识经济进一步发展的产物，是工业化、城市化与信息化深度融合，并向更高阶段迈进的表现。加快智慧城市建设，将有力推进物联网、低碳、节能、环保等技术的应用，不仅能够吸引集聚一批知识密集、信息密集、创新密集的高技术、高附加值的先进制造业和高端服务业，而且能够通过新兴技术的应用、有效提升传统产业的科技含量，加快我市产业结构转型升级。同时，随着城市智慧含量的提高，还能够大大降低能源消耗率和污染排放率，有利于推动向低碳化、可持续的生态文明城市转型。
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