许 磊 丁 季
VRIO分析模型作为考量企业核心能力的一大工具，充分强调企业自身资源的异质性与不可移动性对于可持续竞争力的重要影响。而美团点评作为互联网“独角兽”企业，以其服务履约能力、市场拓展能力、物流移动能力与战略联结能力大力推动其“无边界扩张”的战略革新实践。
以美团合并大众点评为战略风险管理分析起点，以闪购业务作为本地生活服务至实物电商的上下半场核心能力着力点，美团点评的战略理念经历了上半场的“T型战略”与“三驾马车战略”和下半场的“四大LBS场景战略”和“Food+Platform战略”的四次重大革新。
（一）美团点评“T型”战略
美团点评“T型”战略的构建内涵为综合O2O平台的垂直拓展。合并大众点评前，“T型”战略的“一横”旨在强调“美团平台”这一战略核心的重要意义；
“T型”战略的“一竖”则以团购到店事业群、猫眼公司、酒店旅游事业群和外卖配送事业群为业务组织结构。此时美团初入本地生态服务领域，力求于缝隙中渗透市场。合并大众点评后，“T型”战略仍以美团平台为核心，新增平台事业群、到店综合事业群、广告平台部与支撑板块。
（二）美团点评“三驾马车”战略
“三驾马车”战略的构建内涵为互联网与服务生态的深度融合，以“互联网+吃喝玩乐”为渗透理念。其中，餐饮平台事业群与酒旅事业群于市场扩张过程中承受了激烈的竞争对抗，而综合事业群则肩负了强大的创新压力。
（三）美团点评“四大LBS场景”战略
美团“四大LBS场景”的前台业务包括到店、到家、出行和旅游四大种类。到店场景聚焦于餐饮业务优化，通过到店综合及智能支付业务不断提升到店餐饮的场景协同效应；
到家场景聚焦于餐饮B2B与B2C的业务联结，其中，新增生鲜零售作为价值创新点；
出行场景采取聚合模式，从车辆服务商、餐饮协同与美团电子公交卡等新联结优化整合本地生活服务用户体验；
旅游场景可结合其他三点的协同作用不断拓宽核心能力增长点。美团点评战略革新情况如图1所示。
图1 美团点评战略革新大事记
（四）美团点评“Food+Platform”战略
“Food+Platform”战略（见图2）内涵在于聚焦消费种群的技术平台构建，协同各利益相关方的业务增长点，推动数字下沉并提供数字化产品实质性贡献，旨在以学习成长姿态为供给侧数字经济提供实质性贡献。
图2 美团点评“Food+Platform”战略
时至今日，美团“Food+Platform”战略下两大旗舰业务聚焦本地日常生活需求与服务消费场景，以“移动”中的高频次为赋能血液不断降低边际成本，以中小规模商户营销帮扶着力加强供给侧管理；
两大平台以场景协调为竞争优势，逐步提升在5公里范围内提供消费与决策水平；
两大创新业务以下沉市场为发力范围不断拓宽用户流量，以价值创造走出互联网平台“跑马圈地”的恶性循环。
如今，美团点评所涉猎的本地生活服务行业已从“商品、服务环节线上化”的“1.0到店场景模式”“本地生活服务零售化”的“2.0到家场景模式”拓展为“线上线下全渠道+数字化人货场”“3.0新零售场景模式”。
（五）战略思维
于战略革新进程中，美团点评奉“产品经理”思维、“四横四纵”理论、“三高三低”理念和“三层四面”分析法为流动血液，侧重以信息质量汇聚商业网络中的“蜂群智商”，通过提升业务管理效率与服务效率，综合提升各利益相关方的核心能力水平。
1.“产品经理”思维。基于“产品经理”思维（见表1），美团点评将互联网产业分为A、B两类，加强组织建设与场景协同的战略革新。基于组织建设，美团以事业群形式垂直探索业务领域；
基于场景协同，美团通过消费者与商家这两大利益相关者的交互关系，划分商家主动勾稽消费者的外卖与上门服务、消费者主动勾稽商家的到点服务、商家与消费者相互主动勾稽的交通服务和异地服务四大类业务。
表1 美团点评“产品经理”思维
2.“四横四纵”理论。美团点评以用户需求与技术变革方向之间的交集为商业系统抉择基础，其核心团队起初以社交与商务的交集点A处大力发展团购业务，借助猫眼电影不断开拓生态联结点，借助美团酒店大力优化生态场景协同，于移动与商务的交集点B处发力开拓外卖业务，最终寻找物联网与纵向四点的横向机会（见图3）。
图3 美团点评“四横四纵”理论
3.“三高三低”理念。鉴于零售业所固有的“低价格、低成本、低毛利”的共同进化特征，美团点评借助互联网平台的规模经济优势，瞄准千万量级本地商家拓展交易中介市场，以团购作为企业核心能力培育切入点（见表2）。
表2 美团点评“三高三低”理念
4.“三层四面”分析法。于传统商业模式，美团点评可通过对于行业市场总量、在线率、市场占有率充分挖掘市场潜力，通过客户数、频次、客单价、货币化率衡量业务开拓成本，于此过程中，不断提升企业的核心竞争力。
资源基础理论认为，企业可广泛探求资源的异质性以及不可移动性，并以此大力提升企业核心竞争能力。同时，该理论以企业所具备资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与组织可获得性作为衡量核心能力分析的关键考虑因素。
进一步而言，价值性旨在探讨企业的资源能力是否具有价值，能否帮助企业有效识别环境中的机会并应对威胁；
稀缺性旨在探讨企业资源是否被为数不多的竞争者所控制；
难以模仿性旨在探讨缺乏资源的企业获取或开发该资源时是否会付出较高的成本，是否处于成本劣势地位；
组织可获得性旨在探讨企业的其他程序、规章政策是否以开发具有前三项属性的资源作为考量因素，从而进行有效组织。
以VRIO分析模型及框架（见表3表4）剖析美团点评核心能力。于上半场，美团点评核心战略统治能力在于美团外卖业务下平台、顾客与骑手之间的闭环勾稽；
于下半场，美团点评核心能力培养点在于餐饮新零售模式下缝隙市场的战略联结。
表3 VRIO框架
表4 美团点评竞争优势VRIO分析
（一）服务履约能力
以VRIO分析模型剖析美团点评服务履约能力，具体表现为后台精算能力与消费决策能力的稀缺性、营销拓展能力与供应链管理能力的难以模仿性和及时送达能力的组织可获得性。
1.价值性。美团点评服务履约能力作为其深入消费前端的必要支撑，以数据价值与用户价值“蓄水池”的业务特质为导向，可大力推动企业服务信息化进程。美团点评大力开展餐饮商家IT系统建设、IT系统标准化和互联网化。通过修建标准化的信息高速路，美团点评大力提升餐饮产业IT化普及率与行业集中度。
2.稀缺性。美团点评“未消费自动退”的团购服务标准和后台高精尖算法的迭代更新，可实时优化配送路线与成本，动态归纳平台消费评价，为美团骑手提供海量就业市场，为顾客提供平台价值的反馈渠道，进一步构建“O2O”商业模式。
3.难以模仿性。“百团大战”后，美团以到店业务的横向扩张为垂直领域，构建生活服务智能营销平台，于2017年提出“Co-Line Marketing线上线下一体化营销”的理念。美团点评强调对用户种群进行细分，旨在加强顾客品牌忠诚度，调整商品库存，从而构建“O2O”营销闭环链接。
4.组织可获得性。于美团外卖而言，平台、顾客和骑手三方的耦合闭环结合外卖市场的订单密度体现出强大的飞轮效应，即体量越大、成本越低。此外，美团点评结合“产品经理”思维，以美团外卖为辅助，不断渗透互联网B类的团购业务领域，采取“三层四面”分析法，强调资金贡献与管理成本的博弈，边开城边算账。此外，此时的“三高三低”理念主要体现在依据城市情况设立管理节点并以此制定毛利率。由此，美团点评体现出于服务履约能力处较强的组织可获得性。
（二）市场拓展能力
以VRIO分析模型剖析美团点评市场拓展能力，具体表现为区域化时效性提升与目标顾客深入挖掘的价值性和消费者路径依赖的组织可获得性。然而，由于美团点评所涉猎的生活服务行业位于BAJT企业的瓜分利润腹地，市场拓展充满了博弈的可能，其商业模式改善与核心能力提升，难以体现较强的稀缺性与难以模仿性。
1.价值性。2018年7月，美团宣布推出闪购业务。“万物皆可外卖”作为美团外卖积极拓展业务容量的战略理念，采用区域化商业零售模式提高时效性，为顾客搭建30分钟即达的生活卖场，极大程度上丰富产品属性，增强市场竞争优势。于此过程中，美团闪购不断拓展目标顾客，将关注外卖领域内的“空巢青年”群体拓展至摩登都市内的中产阶级。美团也借此完成由监督方转向执行者的积极转变，进一步提升市场拓展能力。2020年7月，美团提出“千城计划”，美团优选应运而生，市场容量万亿级的生鲜日用成为美团优选大刀阔斧切入本地供应链的内在动力。美团点评将战略风险管理重点放置于广阔的乡村目标下沉市场与本地送达的实效体验，极大程度上丰富了自身近场电商业务的本质内涵。
2.组织可获得性。2020年8月，美团点评涉猎远场电商，正式推出包罗万象的“团好货”。其战略要点在于大力培养消费者路径依赖的组织可获得性，用户资源的价值归纳与实物电商的经验积累，是企业不断拓展市场的内在价值动力，体现出较强的组织可获得性。
（三）物流移动能力
美团点评以本地生活服务为起点，充分关注企业所拥有的移动原子所具备的社会颗粒感，以信息原子在生态系统中的流转为切入点，从而大力提升移动能力。以VRIO分析模型剖析美团点评物流移动能力，具体表现为物流体系的价值提升、移动出行双边效应的稀缺性、消费频次的难以模仿性与供给端的组织可获得性。
1.价值性。美团点评于2015年12月正式设立“美团众包”项目，大力建设集自营、加盟与团队于一体的物流体系；
2019年1月美团点评成功推出“美团买菜”，集仓储、分拣、配送于一体，建设以“APP端+便民服务站”为基本理念的便民服务站，大力提升骑手服务忠诚度；
2020年6月，美团点评首次推出快递发货业务，平台页面呈现“快递发全国”的门店信息。由此，美团点评以核心能力大力提升其物流体系的实际价值。
2.稀缺性。移动出行具备典型的双边网络效应，重在供给端的质量管理。2017年2月，美团点评成功在南京试点“美团打车”并于2018年4月成功收入摩拜单车，此二者均充分体现出美团点评对于移动出行的战略眼光。
3.难以模仿性。美团点评核心能力的对标领域——生活服务电商素来享有“电商频率之王”之称，物流移动能力可充分提升消费频次。此时，物流移动能力的提升，可大幅度减少尤其是生鲜类商品的损耗，合理降低边际成本。但由于物流体系建设并非一家独大且下沉市场关联合作方仍需沟通，美团点评仍需进一步完善物流移动能力的核心能力建设。
4.组织可获得性。2021年6月，滴滴出行被立法整治。美团由此将发展重点聚焦于供给侧提升，大力开展对于出行司机的招聘与帮扶。由此，美团凭借本地生活服务反哺移动出行，协同提升企业整体物流移动能力。
（四）战略联结能力
移动互联网时代用户“连接”成为常态，美团点评作为互联网平台，旨在以中介角色打破双边或多边用户群体的连接瓶颈，实现用户需求对接以构建多边市场。
1.价值性。于食品安全领域，美团点评构建“天网”系统联结商户证照资质与政府监管，并通过“天眼”系统对餐饮业市民评价进行综合考察。于配送安全领域，美团点评开发“校区安全守卫”软件，动态保护联结点隐私安全。于环境保护领域，美团点评提出“青山计划”并积极成立绿色环保外卖联盟。于商家端，美团点评成立美团大学并开发餐饮ERP系统，给予商家端以内部关怀。于骑手端，美团关注就业民生，为脱贫攻坚贡献企业价值。综上，美团点评战略联结能力价值性在于其对于各利益相关方的实质贡献。
2.稀缺性。美团点评大力收购“钱袋宝”、成立重庆三快小贷公司并全资控股重庆金诚互诺保险经纪有限公司。由此，通过战略联结支付牌照与商家收单、小贷牌照与保险经纪等价值贡献点，美团点评成功将美团生活费联结至消费者端，将美团小贷联结至商家端，拉开与竞争者的战略距离。
3.难以模仿性。投资与合并行为从本质上拓展了互联网“独角兽”企业的业务联结，增加了美团核心能力的多样性，其中以美团合并大众点评为重要体现。大众点评为第三方消费点评网站，以商户信息、消费点评、团购与餐厅在线预订为战略内涵，主张从信息服务平台到O2O交易平台商业模式升级的战略理念，这与美团构建综合O2O互联网平台的战略构建动机不谋而合。由此，作为互联网平台企业的美团借助超前的战略理念，借助数字经济大环境下的流量特征，辅之以刚性需求的内在动力连接高线城市与下沉市场，利用数据储能与规模效应加速战略联结的渗透进程。
4.组织可获得性。美团点评于战略联结能力的培养进程中，不断开拓视野，以“无边界扩张”为新零售模式下的战略理念，不断完善企业所拥有资源与能力的价值性、稀缺性与组织可获得性。
综上，美团点评于战略革新进程中可借助服务履约能力与物流移动能力积极抢占市场，着力强化培养企业物流移动能力建设，于艰难的市场开拓中增强自身的核心价值。
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