陈业涛
（华设设计集团股份有限公司，江苏 南京 210014）
资金管理是集团企业财务管理工作的重点。随着我国国内经济形势不断变化和市场经济的持续稳步发展，各行业不断加强资源整合，推动企业转型创新升级，各企业逐渐向集团化模式方向发展。随着集团企业内部资金、资源的集中化，实现集团企业资金和资源的合理配置变得尤为重要。
（一）母子公司资金管理能力参差不齐
多数集团企业母公司有较强的资金管理能力，但是旗下子公司资金管理水平较低，现金流一度出现紧张状态。母子公司资金管理能力参差不齐具体体现在以下三方面。其一，通常母公司管理层现金流管控意识较强，配备了专业的资金管理团队，资金计划准确性与计划执行能力较强，而子公司管理层现金流管控意识不强，资金管理人员能力欠缺，提供的资金计划可信度不高，资金使用比较随意。其二，集团资金管理模式不合理，集团成员企业之间未进行合理的资金调控，集团整体资金利用效率低。部分子公司资金大量闲置，部分子公司债台高筑，资金链断裂。其三，企业资金监管不严格，虽设置了资金监管部门，但是并没有赋予其实权利，其在行使资金监管职权时经常受到限制，导致子公司资金使用缺乏有效监督，子公司内部资金管理水平较低，资金使用效率低下，集团企业整体资金使用效率也会持续降低［1］。
（二）资金监管制度、监管体系不完善
集团企业资金监督管理制度体系不完善主要体现在以下两方面：其一，现有资金监督管理制度不够完善，缺乏相应操作指引，对很多环节的规定较模糊，尤其是对子公司资金结存管理、资金使用、资金计划执行等方面的监管不严，监管要求难以落实，违背了企业资金监管的初衷；
其二，目前集团企业制定的资金管理制度并不完善，没有覆盖所有业务活动环节，导致子公司开展实际业务活动时，会出现无制度可循、无章法可依的情形［2］。例如，未制定子公司贷款、担保审批制度，对子公司贷款金额、担保方式缺乏管理，对子公司偿债能力缺乏有效评估与管控，导致子公司债台高筑，财务风险较高。
（三）子公司融资能力弱，融资成本较高
受制于业务规模、盈利能力、实收资本，金融机构对子公司资信评级往往不高，子公司融资规模受到限制，融资成本相比母公司要高出不少。子公司对债务资金依赖程度高，提高了资产负债率，子公司并没有充足的长期资金以补充固定资金缺口，更多的是采用短期借款临时解决资金不足的问题，这样一来会大大提高子公司财务危机的发生率。由于融资结构不合理，子公司整体经营绩效和盈利能力也会受到极大影响，进一步增大了企业融资成本和融资难度，容易形成恶性循环。
（四）管理层现金流管控意识不强，财务风险意识淡薄
集团企业自身经营规模较大、涉及的业务范围较广、子公司分布地域广泛，所以本身各方面管理就有很大难度。实际上集团企业经营管理者也会把更多精力放在业务承接、营业利润方面，忽略了内部现金流方面的管控，财务风险意识淡薄。例如，项目回款不及时，处于收款淡季时，为了业务的发展，管理层依然要求投入大量资金开拓市场，兑现业务人员绩效奖金，当母公司储备资金不足时，就会陷入资金短缺的困境。部分子公司管理层出于自身考虑，并不愿意把闲置资金归集到集团，由集团统一调配，有些涉及金额较大的筹融资、投资等情况也没有如实上报集团，这些行为都可能加剧集团财务风险，降低集团资金使用效率。
（一）选择适合集团的资金管控模式
针对集团企业母、子公司资金管理水平参差不齐的问题，企业要选择合适的资金管控模式。集团企业可选的资金集中管理模式有多种，具体要依据企业当前所处的经营发展阶段，并结合各种管理模式的优缺点进行选择。集团企业可选的资金集中管理模式的优缺点、使用范围汇总见表1。
表1 集团企业资金集中管理模式汇总
各大企业选择适合自身运营的资金管理模式能够为集团企业发展带来一定好处。例如，G 集团企业重视资金集中管理模式，高效利用大量闲置资金，近年来的成效如图1所示。
图1 资金利用率比较（单位：亿元）
图1汇总了该企业近四年来的三个资金指标，其中货币资金是指银行账上金额；
可用资金指总额减去不可用资金结余（不可用资金有监管账户、冻结资金、共管账户、保证金账户等）。经过计算可知，该企业连续四年的资金利用率分别为48%、53%、59%、74%，呈逐年上升趋势，由此可见，企业采用结算中心方式管理资金，能够极大地提高资金使用率。
（二）完善资金管理制度体系，明确规章制度和业务分工
集团企业需要构建完善的资金管理制度体系，明确划分岗位职责，明确操作流程，严格约束、规范各岗位员工日常行为。集团企业涉及的资金管理制度较复杂，具体包括现金管理制度、银行存款管理制度、备用金款项和报销制度、资金计划管理制度、资金监管制度、融资与担保管理制度、投资管理制度等［3］。
其中银行存款管理是对银行账户和交易进行监管，根据用途不同开设的账户可分为基本账户、一般结算账户、专用账户三类，并且只能用于企业内部收支结算，不能外借，公司银行账户开立、变更、使用、注销须严格按照内控权限进行审批。
备用金请款和报销过程要严格遵循预先设置的内部审批流程、制度体系，审批流程完成后，提交财务部门审核，财务人员依权限审核后，出纳人员方可办理付款。
资金计划管理的目的是协调资金的流动性、盈利性和安全性，以提高资金利用效率，公司财务部门是资金的归口管理部门，监督各部门按计划执行资金收支。
资金监管主要是对企业总部及子公司资金使用情况进行监督、审核，分析其各岗位人员安排是否违背不相容岗位相分离原则、是否存在资金支付越权审批情况、各种票据是否合理合法、现金账实是否相符等［4］。
融资管理是指公司向以银行为主的金融机构进行间接融资的行为，主要包括综合授信、流动资金贷款、技改和固定资产贷款、信用证融资、票据融资和开具保函等形式。担保管理主要是为了规范对外担保，是指公司以第三人身份为他人提供保证、抵押、质押或其他形式的担保。
（三）完善子公司授信管理，提高子公司融资能力
1.完善集团子公司授信管理
充分发挥集团与银行之间的总对总业务对接，建立资信管理台账，加强集团开立账户、授信以及授信使用的统一管理，确保集团子公司能够充分享用集团的银行资源，结合集团战略，做好融资匹配。建立规范的银行账户管理体系、授信管理体系，指导子公司规范银行账户管理、银行授信管理，并建立账户信息、授信、保函、票据、贷款、存单等多项工作台账。督促各子公司及时偿还贷款、积累信用，协助子公司洽谈授信条款、融资条款［5］。
2.加大子公司资产管理力度，提高资产管理质量
子公司要把流动性资产和非流动性资产的整体比例保持在合理、可接受范围内，保障子公司盈利情况，增强资产流动性。子公司要重视资产有关的制度体系建设，并不断加大资产管理力度，提高资产管理质量，提高资产价值，为后续融资开展提供条件。
（四）构建现金流考核体系，强化现金流管控意识
强化现金流指标考核，构建以经营活动净现金流指标为核心指标，结合收款指标、合同应收款到账率、综合坏账率、平均资金成本等的现金流考核指标体系。根据集团及子公司管理层、职能部门、业务部门职责分工，确定各层级考核主体对应的现金流考核指标、考核权重、评分规则、考核办法，引导集团及各子公司管理层重视现金流管理，强化现金流管控意识。
集团企业要设置合适的现金流管理绩效考核制度，加强对内部各层级人员的现金流管理绩效考核，对不同层级人员要设置不同的绩效考核制度和奖惩方式，确保能够公平公正地开展绩效考核工作。
集团管理层侧重考核集团整体经营活动净现金流、综合坏账率；
集团财务部门重点考核集团整体经营活动净现金流、集团平均资金成本；
集团业务部门重点考核收款总额、合同应收款到账率；
子公司管理层重点考核经营活动净现金流，子公司财务部门重点考核公司融资成本、资金计划执行偏差率。
（五）加强财务人才培养，宣贯现金流管理理念、政策
当前时代背景下，各行业企业市场竞争的本质是人才的竞争，所以集团企业要重视人才的引进和培养。企业可以与各地高校合作，通过校招，引进与岗位专业相匹配、学历背景较好、有发展潜力的优秀学生。同时管理层人员要重视现金流管理的重要性，加强理念宣传，加大对业内高端优秀人才的引进力度，邀请行业领域专家对在职员工进行日常理论和实践知识培训，培训内容不能局限于岗位专业知识技能，还要涉及其他领域内容，如资金管理、资金风险预防、信息化技术、监督审计等［6］。
集团企业实现资金集中管理已经成为其稳定经营发展的工具和必要路径。各企业逐渐集团化，才能更好地在市场竞争中占有稳定份额，才能走向国际化。企业集团化过程中，最重要的是资金集中管理，通过加强资金、资金链管控，完善各业务活动运营流程，协调内部各成员互相帮助、互相监督，强化资金流动态平衡。本文详细论述了集团企业资金管理过程中存在的问题，并提出了有效的解决对策，具体包括：选择适合集团的资金管理模式、完善资金管理制度体系、明确规章制度和业务分工、完善集团子公司融资工作对策、构建资金管理考核体系等。另外，本研究可能因为各种客观因素而存在一定的局限性，希望各行业经营者及社会人士在参考借鉴本文结论时酌情考虑自身经营实际情况，不可盲目照搬照抄本文观点。
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