崔倩仪
（国义招标股份有限公司，广东 广州 510000）
大数据时代，各种先进的信息技术的出现不仅颠覆了各行业传统的经营管理（招投标、市场准入等）模式，而且对各行业企业的思维模式、管理手段进行了大洗牌。当前，国有企业逐渐表现出快速稳定的发展趋势，在激烈的市场竞争中，其需要不断改革，提高生产经营能力、效率，为企业综合发展和业务活动质量的提升奠定一定的基础。在传统的企业财务管理工作中，企业更侧重于管理事后分析，对事前预测和事中监管力度较小，导致企业在市场化发展、营销、售后服务等环节存在不同程度的脱节。这使得企业的财务管理工作更多流于表面，无法为其长远稳定发展有效助力。因此，为了促进国有企业更好地发展，必须将财务和业务数据有效结合，运用业财融合理念正确引导企业业务发展，保障其财务和业务管理水平的双向提升。
（一）为实现财务管理模式的转型升级奠定基础
在业财融合背景下，企业各职能部门间必然相互联系、相互配合，最终利益也会受到一定影响，所以财务管理转型首先改变了企业传统工作人员思想认知和工作模式，要求财务人员把财务转型工作提高至战略层面，从企业整体发展的角度看待财务工作，而不是过去单一地进行报表编制、基础数据录入，实现原来事后分析向事前预测和事中监管职能的转变。
（二）为企业提升整体盈利水平提供保障
在当前市场竞争如此激烈的情况下，各行业企业为了获得更多的盈利空间，会想尽办法开源节流。应用业财融合模式后，能够对各环节有全面的了解，也因此能对其进行合理调控，实现资源的合理分配，从而有效降低企业财务成本和经营成本。
（一）当前管理理念、模式落后
现阶段，一些国有企业在实际业务活动中逐渐应用了自主经营或自负盈亏等方式，但是其在整个市场经济发展中的地位不会因此而改变，这就需要国家、政府等相关机构把现有资源向国有企业发展倾斜。一些国有企业在获得足够资源后，就会大力推进业务活动的发展，而忽略了内部财务方面的管控。这就导致很多财务人员专业技能弱、综合素质差，并不能适应新时代市场发展需求，也阻碍了企业财务管理转型的有序推进。目前，一些企业财务人员的日常工作更多是集中在基础数据信息记录、核对、核算等方面，应用的财务管理模式也相对落后，并没有与业务人员进行有效沟通交流，使得业财融合工作的开展难度较大［1］。
（二）财务和业务人员沟通渠道不畅
在国有企业严格的管理制度下，各职能部门人员必须时刻牢记自身岗位职责，认真履行岗位职能，因此很多员工会形成固定的、传统的思维模式，不关心其他部门情况，认为财务和业务本来就是分离的，没必要进行融合。这样的思维理念在国有企业员工的头脑中已经根深蒂固，且受传统经营管理模式的影响，企业财务和业务部门间并没有合适的沟通渠道，所以彼此对对方的工作流程、工作内容都缺乏一定了解，使得企业推进业财融合难度较大。
（三）财务信息化建设水平低
目前很多国有企业在开展财务管理相关工作时，都会借助先进的信息化技术，全面提高财务管理工作质量和效率，也通过软件系统实现了各职能部门间数据信息的传递。多数企业在财务管理、行政管理工作中普遍应用了信息化软件系统，但是在其他职能部门、功能板块、业务流程中并没有引入相应的软件系统，导致企业现有信息化软件系统覆盖面较为局限。在实际运营过程中，部分环节数据信息无法实现系统软件的及时、准确传输，还需要人工手动汇总传输，或者由财务报表体现信息，这样就使得各职能部门获得业务数据信息的时间相对滞后，而且人工传输信息还会存在各种数据信息不完整、丢失重要信息原始记录、人工核算误差等负面情况，从而给企业财务管理工作的及时性、准确性带来了极大挑战。
另外，因为缺乏覆盖面较广的信息化软件系统，使得企业财务和业务部门间无法进行有效的数据信息交换，就会产生严重的信息不对称现象，从而影响企业财务和业务部门间的融合，甚至会因为信息不共享出现严重的经营决策失误，造成财务风险等不良事件［2］。
（四）员工绩效考核机制不够完善
现阶段，国有企业设置的绩效考核范围并不全面，更多集中在对管理人员的考核，对于企业职能部门一线员工的绩效考核较少，无法激发职能部门一线人员工作的积极性和热情，也没有对其日常行为形成一定的约束。从考核内容侧重点可知，其更多涉及财务信息的部门、人员，如投资额、交易额、回款额等，而对于业务部门人员并没有设置可行的绩效考核目标，所以无法真实、全面、客观地反映业务部门人员的实际工作情况，也加大了企业推动业财融合的难度。例如，某企业在项目投资过程中，需要业务部门利用专业知识为财务人员提供一定的帮助，促使财务人员找到合适的金融机构以获得足够的投资资金，为项目顺利推进提供经济基础，但是后续考核却忽略了业务人员在寻求资金过程中付出的劳动。
（五）缺乏综合性人才
现阶段国有企业财务部门人员更多的是传统财务人员，对财务方面专业知识有较深的了解，也有丰富的财务工作经验，但是其对业务方面的流程、特点并不熟悉。传统财务人员日常工作更多的是基础财务数据信息的登记、汇总、核算，以及出具财务报表等，这些工作会占据财务人员大量工作时间，所以财务人员并没有足够的时间、精力去研究新型财务管理、决策等业务知识。企业没有综合性财务人员，因此无法有序推进财务管理转型工作的开展［3］。
（一）树立正确的业财融合理念，营造业财协同氛围
在国有企业实际经营管理过程中，各层级管理人员要全面认识到业财融合的重要意义，把业财融合理念逐渐融入企业文化建设中，让各层级人员树立正确的业财融合理念和财务管理理念。企业须加大对业财融合、财务转型等的宣传力度，使更多基层人员树立正确的财务转型理念，并积极推动企业开展财务转型工作，把财务转型工作当作自己日常工作的一部分，不能片面地认为财务转型只和财务部门人员有关。
在大力宣传财务管理转型的背景下，企业还要制定完善、规范的财务管理制度体系，让更多员工积极参与到财务转型工作中，也为业财融合工作的推进奠定一定基础，使各部门人员不断合作交流、协调配合，在促进企业财务管理水平提升的同时也实现业务活动效率的提升［4］。
（二）完善业财融合沟通渠道
为了实现企业内部财务和业务部门间的有效融合，企业需要建立完善的业财融合沟通渠道，可以是正式渠道，也可以是非正式渠道，总之，要促进财务和业务人员沟通交流，打破传统认知障碍，使双方更深入地了解彼此工作内容，增强双方合作的协调性。
首先，企业财务和业务部门人员进行沟通交流可以是横向的，也可以是纵向的，还可以通过座谈会、月末总结、部门联席会议、电子邮件、面谈等方式实现。其次，企业在管理财务和业务部门时，要综合考虑其人员配备、资源共享、管理制度等各方面内容，保障二者处于平衡状态。最后，为了实现沟通交流的公平性，还要建立相应的信息反馈机制，为基层人员提供发表言论的机会。基层人员身处一线工作岗位，对实际工作内容有着较为全面的了解，所以对于有些问题的解决有绝对的话语权。但是要让基层员工敢说真话，就要设置相应的信息反馈机制，如匿名信箱等。
（三）加大业财一体化信息系统建设力度
信息化软件系统在国有企业财务管理工作中十分重要。企业财务部门的基础数据信息都来源于实际业务活动环节，而数据信息的准确性、及时性直接决定了财务工作的质量和效率，所以说国有企业要实现高效有序地发展，必须构建完善的信息化管理平台，为财务和业务部门传输数据信息搭建合适的端口。企业相关人员还可以对所有业务活动流程进行梳理，设置统一的数据连接口径，保障业务和财务之间能够无障碍共享信息、结果［5］。
例如，以招标采购代理为核心业务的中化商务企业，为了实现财务数字化转型，随着互联网技术的发展先后建立了几代互联网产品，从最初的“招标采购信息门户”“招标文件购买系统”，到后来的“中化商务电子招投标平台”“会员服务平台”，再到“智能客服机器人”，一步步地拓展、优化招标信息化功能，打造为客户提供优质服务的信息化系统，实现了核心业务的完全数据化。该企业在成功构建电子招投标平台后，也相继建设了CRM 系统、费控系统、数据仓库等先进的软件系统，极大地帮助企业提高了运营管理水平、业务服务质量和效率。
（四）制定完善的员工绩效考核及奖惩机制
在业财融合背景下，国有企业设置的绩效考核体系要足够完善、全面、可操作，所以企业在设置各岗位绩效考核指标时，需要对现有财务和业务活动流程、内容、职责等有全面了解，并结合业财融合相关工作内容，才能进一步设置科学合理可行的绩效考核指标，具体包含财务指标和非财务指标两大类。设置的指标在实际工作中要能够体现出财务和业务部门人员工作的深度和广度，及其融合情况。企业在设置各考核指标时，要尽可能使其量化，减少主观性判断、抉择。
除此之外，员工个人绩效考核结果的应用也尤为重要，为了更好地督促各岗位人员自觉履行岗位职责，需要设置完善的奖惩制度，依据实际绩效考核结果对员工进行奖励或惩罚。在给予员工奖励时，企业可以提供多种选项，让员工自行决定接受奖励的方式，比如升职加薪、带薪休假、外派学习、现金奖励等；
反之，惩罚则由企业决定。
（五）强化人才团队建设
新时代背景下，企业竞争的本质是人才的竞争，对于国有企业来讲同样如此。行业领域顶端人才是企业稳定发展的根本保障，所以在业财融合理念下，企业要实现高质量发展，必须重视高素质、综合性人才的培养。首先，对现有财务部门人员结构进行合理优化，要保障财务和业务部门间的融合，就要适当提高管理会计人员在财务部门中的占比，加强财务部门人才梯队建设。其次，成立一支优秀的、专业化、综合技能强的业财融合团队。企业推行业财融合必须获得财务部门和业务人员的支持，为了更好地运用业财融合理念，企业要从财务和业务部门基础人员入手，进行专业性技能及综合性培训，如沟通技巧、信息化技术、业务能力、法律知识、税务知识等［6］。最后，企业要制订完善的人才储备计划和人才培养计划，考虑到实际工作中，各部门人员时间紧、任务重，可以为其提供灵活的、可选择的学习培训方式，如采用线下线上相结合的方式，员工既可以参与线下培训课，也可以在网上看录播课。总之，财务、业务人员都要积极主动学习，提高自身专业技能。另外，国有企业要鼓励员工主动考取岗位相关等级证书，并为其设置证书奖励。课程培训讲师可以是外聘行业尖端老师，也可以是内部有资质的人员。
在当前时代背景下，国有企业要想健康发展必须认识到业财融合理念的重要性，推动业财融合建设，让财务管理工作深度参与业务层面的经营环节，逐步改善业务各个环节，实现业务与财务的“双轮驱动”。业务应当牵引财务，财务应当支撑业务，业财融合的本质是为了推动财务服务价值的实现，这离不开企业业务经营活动与财务管理保障的共同努力。面对现今国有企业在业财融合过程中出现的业财融合管理理念、模式落后，财务和业务人员沟通渠道不畅，财务信息化建设水平低等问题，若想有效推进财务管理转型，国有企业应当树立正确的业财融合理念，营造业财协同氛围、完善业财融合沟通渠道、加大业财一体化信息系统建设力度、制定完善的员工绩效考核及奖惩机制、强化人才团队建设，并重视管理会计职能的充分发挥，才能实现自身未来长远、可持续的高质量发展。
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