冬去春来，转眼已迈入2023年。当前，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大，但如果去除了新冠疫情这个最大的不确定性，经济运行有望加快复苏。2023年是“十四五”攻坚之年，也是勘察设计企业开展战略中期评估和修编的重要时间。对于很多企业而言，不仅需要对当初制定的战略规划进行重新审视，也需要对发展目标进行修正调整。面对复杂多变的外部环境，我们需要保持战略方向大致正确，强化执行力，在调整中推动战略落地。
如何建设和强化企业执行力？笔者认为，执行力的构成应该包括三个因素，可以由以下公式描述：执行力=（执行环境+执行能力）×执行意愿。执行意愿是执行力构成的关键因素，关系到员工对工作愿不愿意付出最大努力，它对执行效果有放大效应。有时候，员工有意愿配合，却不具备足够的能力，这是执行力构成的第二个因素——执行能力需要解决的。最后，即使员工有意愿也有能力朝企业制定的目标迈进，但不合理的企业管理架构会让员工的努力失去作用，这便是执行力构成的第三个因素——执行环境需要改善的问题。
从易到难，强化执行力应该首先建设企业的执行环境，企业需要创造出一个能够让各级员工充分发挥职责的管理架构。企业执行环境可以用3S模型进行描述。
好的执行环境需要战略层的指引。一个清晰的企业目标会激发员工的工作激情，促进员工工作效能的发挥。国际咨询机构做过一个最佳企业雇主研究，上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明，这些最佳企业雇主总是确保员工对企业目标相当了解，并参与了各级目标和计划的制定。最佳企业雇主中，89%的员工（与之相比，其余未上榜公司为65%）对企业目标有正确的理解；
88%的员工（其余未上榜公司为65%）完全支持这些目标；
74%的员工（其余未上榜公司仅为38%）参与各级目标和计划的制定，并理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。
在企业有了明确的目标后，需要结构层的支撑。企业需要根据业务发展要求，设计合理的组织结构，确保定位清晰、权责对等。组织结构也需要有适合的人力结构（专业和数量）相匹配，才能充分发挥组织的各项职能。
当企业各部门和各岗位有了清晰的目标和职责之后，还需要标准层的规范，确保组织的高效运作。标准层既包括企业提供产品和服务的技术标准，也包括制度和流程在内的管理标准，以及各岗位开展工作需要遵循的工作标准。
对于勘察设计企业，在执行环境建设方面存在一些常见问题。例如，战略层指引不足，企业有大方向、大目标，但战略分解缺失，缺乏指导各部门各岗位工作开展的目标管理；
结构层含糊不清，部门和岗位设置因人设事多，权责不符、职责不清现象屡见不鲜。标准层形式主义，企业不缺制度，但系统性不足，制度之间往往有冲突，制度宣贯、落实不力，最终也影响了制度执行。
勘察设计企业出现上述执行环境问题的原因有多个方面：有历史问题，大多数勘察设计企业脱胎于事业单位，或多或少延续了事业单位管理相对松散的习惯；
有文化问题，“知识分子”扎堆的勘察设计行业有自身的固有文化，其中不乏务实精细等优点，但也存在蔑视制度、“人情文化”等诟病。此外，“重技术轻管理”的传统认识也使一些企业对管理重视不足，影响了执行环境的建设。
建设良好的执行环境，需要领导和员工的共同参与。领导需要明白管理者的定位和要求，端正对管理的认识；
组织制定各级计划，按照PDCA循环实施目标管理；
根据发展需要，不断审视组织结构和人员结构，及时作出合理调整；
组织制定各项制度标准，定期优化，持续推进“法制”。员工应该主动了解企业目标，积极参与各级目标计划的制定和执行，学习、掌握岗位开展工作所需的各项制度和标准，在工作中贯彻落实，提出各类合理化建议，促进企业基础管理的提升。
3S 执行环境模型
“一二三”培训体系建设理念
建设学习型组织是很多勘察设计企业提出的口号，但在实施中，却往往发现企业为人才培养付出了很多，但收效却并没有达到期望，其背后是人才培养机制出了问题，影响了员工能力的提升，也影响了执行的效果。
为什么员工能力不足？常见原因有两个方面：一方面，领导和员工对于培训和学习的认识不足。一些企业领导和员工忙于生产经营，认为企业安排的各类培训是浪费时间。他们错误地认为培训是“福利”，可要可不要，而没有意识到参加培训也是“义务”，是岗位开展工作必须接受的要求。例如，很多跨国公司对员工都有年度培训课时的要求，员工如果没有完成相应的培训课时，就会影响未来的职业晋升。另一方面，企业培训体系不完善，培训效果不明显。一些企业每年会例行开展包括需求调查、课程设计、培训实施、效果评估在内的工作循环，但往往在培训课程设计时，对短期需求关注多、对长期需求关注少，对先进技术关注多、对基础建设关注少，对知识培训关注多、对能力培训关注少。培训系统性不足，课程针对性不强，对员工能力提升和工作促进效果有限。
员工成长的五个阶段
勘察设计企业如何更快更好地提升员工的能力？笔者认为有几点需要落实：一是保证持续的培训投入。人才培养是企业必须花并且最值得花的一项投资；
二是构建完善的培训体系。学习优秀企业的成功经验，秉承“一核心、二出发、三层面”的培训体系建设理念，从企业发展战略和员工职业发展的能力要求出发，构建覆盖各序列、各层级的培训课程体系，让人才培训长期化、系统化；
三是建设内部讲师队伍。通过资深员工的言传身教，将他们的经验和学识沉淀成企业的知识资产，通过培训让年轻员工吸收掌握，也进一步促进企业内学习氛围的提升；
四是加强“一对一”的在岗指导。在工作中学习是最好的能力提升方法，很多勘察设计企业都拥有“师徒制”的良好传统，应不断坚持和完善，以加快员工的成长。据统计，71%的世界500强公司都有类似的导师制度，导师制对于提升员工能力、促进员工职业发展、提升员工忠诚度等都有积极作用。
为了提升执行能力，各级领导应该认识到员工能力提升对企业、团队和员工职业发展的促进作用，组织参与培训课程设计，协助建立企业培训体系；
身体力行担任内部讲师，传授经验和学识；
充当导师关注员工工作表现，辅导员工发展。员工也应正视自身的不足，端正学习态度，珍惜企业给予的各类培养机会，加速学习；
力所能及参与企业培训体系建设，踊跃贡献自身的学识。
激发执行意愿是强化执行力的重中之重，也是难中之难。勘察设计企业应该通过执行文化的塑造激发员工的执行意愿。
文化管理是企业管理的最高境界。美国学者约翰·科特做过一项研究，结论是文化管理对于企业经营业绩的影响巨大。大致数据为，重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍，重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。从企业文化理论出发，文化建设需要从里而外关注三个层面：核心层是文化理念，中间层是保障理念落地的管理机制，最外层是宣传、运用理念的物质载体。这三个层面中，核心文化理念最为关键。对于勘察设计企业而言，塑造执行文化需要强调两个核心理念：一是以人为本；
二是绩效导向。
对于以人为本，每家企业都有不同的理解。例如，通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为，以人为本应该包括四个方面：一是注重员工招聘；
二是重视员工培训；
三是实行有差别的管理；
四是善待员工。而华为的以人为本则更加强调以奋斗者为本。根据勘察设计行业知识型员工的特点，笔者建议，勘察设计企业应从以下几个方面落实“以人为本”。
一是明确企业和员工共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款应该明确一样，企业和员工在实现员工职业发展和企业经营盈利上都应该承担各自相应的责任，追求共生共赢，并在文化理念和管理制度中明确表述。
二是以员工职业发展为核心来设计各项管理机制。企业需要指导员工设定自我的职业发展目标，通过目标牵引员工的良好绩效。对于表现优秀的员工，企业应该提供及时的激励和认可。这些激励可以是物质的，也可以是精神的。给予员工有挑战性的工作、承担更多的责任或者让其参与管理决策，往往比单纯的物质激励更加有效，这满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。
三是开拓多样化的沟通渠道，建立扁平化组织。近年来，一些优秀企业普遍推行“无壁垒办公”和“走动办公”等，都是为了增加企业各层级之间的沟通。很多企业还要求管理者每个季度必须和员工开展一次正式对话以加强沟通。改善沟通不能仅仅满足于形式，其目的是要在企业内部建立尊重、平等、透明的文化氛围。
执行文化的另一个核心理念是绩效导向。建立和落实绩效导向的文化理念应该注意以下几个方面。
一是各级领导需要深度参与并以身作则。企业和团队经营业绩不好，各级领导应该首当其冲地承担责任。只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。所以，我们常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高层领导主动降薪甚至不拿薪水已是“家常便饭”。
二是科学的绩效考核体系是实现绩效文化的基础。绩效考核不应仅将注意力放在结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。在制定业绩目标时，应该更多关注市场环境和竞争力的变化，不应仅将焦点集中在具体数字大小上。
三是绩效考核结果的应用应该拉开差距。很多优秀企业对于绩效考核结果的应用都会采用“721”的强制分布，对不同绩效表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工，企业应有相应的措施（再培训、转岗、解聘等）进行管理。具体实施时，可以根据员工的个体差异，采用个性化的措施，但是应该保持决策的一致性和对员工的尊重原则，最大限度地争取员工的理解和认同。
激发执行意愿、建立执行文化任重道远。领导需要关注员工的职业发展，为员工设定短期和中长期目标，通过目标牵引员工的成长；
注重对员工全方位的激励，对员工的绩效做出客观公正的评价，帮助员工不断提升能力、改进绩效、实现目标。员工应不断提升自我管理能力，调整好心态，接受他人的指导和评价，不断修正自我的发展道路，从小事做起、从关注细节开始提升执行能力。
乌卡（VUCA）时代，“黑天鹅”事件仍将层出不穷，谁也无法预见未来。面对高度的不确定性，企业唯有修炼内功、强化执行，方能坦然拥抱变化，推动企业持续发展。
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