绩效考核中存在的误区是什么1 1、如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。 这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司下面是小编为大家整理的2023年绩效考核中存在误区是什么,菁选3篇,供大家参考。
绩效考核中存在的误区是什么1
1、如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如，企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。
2、*衡记分卡是绩效考核的最佳框架
*衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
*衡记分卡解决了决策中各要素的*衡问题，例如，在当前收益最大化与为了未来增长和发展所作出的投资两者之间进行了*衡。它包含了投资者用来判断公司业绩好坏的滞后指标(即财务和市场类指标)和有助于引导公司在未来取得成功的当前决策相关的领先指标。此类领先指标在本质上通常是运营和战略性的(例如，客户满意度和在新开发市场中的渗透力)。
3、净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水*，并将其与高管人员的薪酬挂钩。
4、你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系——包括主观的绩效评价——因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题;越复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水*
5、你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估了或高估了业绩的水*，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划是有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进去你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
6、应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。
绩效考核中存在的误区是什么2
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的"种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
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1、如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如，企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。
2、*衡记分卡是绩效考核的最佳框架
*衡记分卡一直在*受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
*衡记分卡解决了决策中各要素的*衡问题，例如，在当前收益最大化与为了未来增长和发展所作出的投资两者之间进行了*衡。它包含了投资者用来判断公司业绩好坏的滞后指标(即财务和市场类指标)和有助于引导公司在未来取得成功的当前决策相关的领先指标。此类领先指标在本质上通常是运营和战略性的(例如，客户满意度和在新开发市场中的渗透力)。
3、净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水*，并将其与高管人员的薪酬挂钩。
4、你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系——包括主观的绩效评价——因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题;越复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水*
5、你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估了或高估了业绩的水*，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划是有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进去你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
6、应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。
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